Einführung in das Wissensmanagement

Betriebsräte

Produkt 1 der Phase 1 des Projekts WIPER

Prof. Dr. Hans-Jürgen Weißbach

Petra Manahl

Astrid Pille

an der Fachhochschule Frankfurt am Main

September 1998

1. Wozu Wissensmanagement?

2. Der Unterschied zwischen Information und Wissen

3. Anforderungen an Mitarbeiter, Teams und Führungskräfte

4. Mögliche Wissensbarrieren

Weiterführende Literatur

Wir möchten uns an dieser Stelle für die großzügige Förderung durch

das Hessische Wirtschaftsministerium, den EU-Sozialfonds und das Hochschulsonderprogramm III bedanken.

Bevor man Instrumente des Wissensmanagements entwickeln kann, sollte man sich damit auseinandersetzen, was als Wissen und was als Information zu behandeln ist. Aus dieser Betrachtungsweise ergibt sich, ob beispielsweise die Technologie, die Weiterbildung oder die Verbesserung der Kommunikation in den Mittelpunkt der Anstrengungen gestellt wird.

In der aktuellen Diskussion um das Thema Wissensmanagement wird vielfach die Bedeutung des Begriffs Wissen mit dem der Informationen gleichgesetzt. Versuchen Sie doch einmal, in wenigen Worten Wissen und Information voneinander abzugrenzen. Wahrscheinlich haben Sie genauso wie die Verfasser der Fachliteratur Schwierigkeiten damit, eine griffige Definition in wenigen Worten zu finden. Meistens werden Definitionsversuche aus der Soziologie (Wissen) und der Informatik (Information) zu Hilfe gezogen. Im folgenden soll versucht werden, relativ kurz einige wichtige Unterschiede wiederzugeben.
Daniel Bell war einer der ersten Autoren in den 60er Jahren, der seine Gedanken zum Thema Informationsgesellschaft veröffentlichte. Von ihm stammt auch das folgende Zitat. Danach handelt es sich bei Wissen um eine

In dieser Definition stecken die folgenden Annahmen:

Ein zentrales Merkmal von Information ist also die Möglichkeit der unterschiedlichen Nutzung und Interpretation der gleichen Daten in verschiedenen Kontexten und zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Die Absatzdaten eines Produkts werden z.B. von Marketing und Produktionsabteilung unterschiedlich bewertet und ziehen dort jeweils unterschiedliche Handlungskonsequenzen nach sich. Genauso verhält es sich bei der Betrachtung einer spezifischen Produkteigenschaft zu unterschiedlichen Zeitpunkten: Zu einem frühen Zeitpunkt erscheint eine Produktfunktion möglicherweise als innovativ, zu einem späteren als Standard oder sogar als überholt.

Auch die Destruktion traditioneller Anwendungskontexte (z.B. "aussterbende" Qualifikationen) verursacht eine rasche Entwertung von Information.

Die Unterschiede zwischen Wissen und Information sollen anhand einer knappen Charakterisierung und konkreter Beispiele hier noch einmal verdeutlicht werden:

Information ist:

• leicht dokumentierbar, speicherbar und zentralisierbar

Produktabsatzzahlen können leicht im System erfaßt werden,

• kommunizierbar

und kann Organisationsmitgliedern mitgeteilt werden,

• neutral

Die Absatzzahlen sind anfangs uninterpretiert,

• leicht monopolisierbar

und können von verschiedenen Personen aus verschiedenen Gründen gehortet werden,

• unabhängig von Einzelperson,

da die Information leicht dokumentiert werden kann,

• Bestandteil des Wissens

Diese Daten bilden erst die Basis für die nachfolgende Interpretation und deren Handlungskonsequenzen,

• nicht gebunden an individuelle Aufnahmefähigkeit

Das System kann fast unbegrenzt Informationen aufnehmen,

• technisch übermittelbar.

Wissen ist

• akkumulierte, generalisierte, vernetzte Information

in personengebundener Form,

abhängig von der Einzelperson und ihrer Bereitschaft, das Wissen zur Verfügung zu stellen,

• systematisiert,

da es Verknüpfungen von Informationen herstellt,

• schwer kommunizierbar

Kontextwissen, das für das Ausführen einer bestimmten z.B. manuellen Tätigkeit relevant ist, kann nur selten umfassend verbalisiert werden,

• dynamisch

Basiswissen ist ausbaufähig und wächst so mit den Anforderungen,

• schwer zu schützen.

Da das Wissen personengebunden ist, wird es entweder – z.B. durch die Eröffnung von Zugriffs- und Nutzungsmöglichkeiten für andere – verbreitet, oder es bleibt beim Wissensträger und wird aus der Organisation gezogen, wenn dieser das Unternehmen verläßt.

Die Schwerpunkte des benötigten Wissens haben sich heute verschoben. Das aktuell erforderliche Wissen stammt nicht mehr nur aus den Bereichen der traditionellen Produktionstechnik, Schreiben, Lesen und Mathematik, sondern auch aus der Psychologie, dem Rechts- und Umweltbereich.

Betrachtet man Wissen als vierten Produktionsfaktor, so werden im Vergleich zu den anderen Faktoren der immaterielle Charakter und die damit verbundenen Besonderheiten evident. Wissen ist schwieriger zu ermitteln, zu steuern und zu kontrollieren als physische Produktionsfaktoren. Unter diesem Gesichtspunkt gewinnt eine strategische Bewirtschaftung der Ressource Wissen und damit eine bewußte Integration in die Organisation an Bedeutung.

Organisationswissen, das in physischer Form gespeichert ist, findet man als explizites Wissen in Büchern, Konstruktionen, Human Resources, Patenten und Datenbanken. Plant ein Unternehmen, das Wissen der Mitarbeiter in dieser Form zu nutzen und zu sichern, ist es erforderlich, implizites Wissen in explizites umwandeln:

• ist subjektives Können,
• sind Fähigkeiten und
• Kompetenzen, die jemand in seiner Handhabung von Aufgaben ausübt, ohne daß sie vollständig beschrieben sind, und jene mentalen Modelle, Glaubens- und Rechtfertigungssysteme, die unser Bild der Realität bestimmen wie auch unser Potential an Vorstellungen von der Zukunft.
• Subjektive Wissensbestände sind nur schwer formalisierbar. Besitzer können Personen, Gruppen, Organisationsbereiche und Organisationen sein.

• ist beschreibbar, standardisierbar (Prozessabläufe) undsystematisch in Systemen, Strukturen, Prozessen darlegbar,

• allgemein verfügbar,
• gut vermittelbar,
• zeitlich stabil,
• dokumentierbar und stellt einen
• Beitrag zur Lösung scharf strukturierter Probleme dar.

Auf den ersten Blick scheint allen Organisationsmitgliedern der Zugang zu explizitem Wissen offenzustehen. Während jedoch der Zugriff auf Informationen reglementiert ist durch

• technische (Zugriff auf das System)
• organisatorische (Zugang nur zu abteilungsrelevanten Daten) und
• hierarchische (Zugriff nur für die Vorgesetzten) Beschränkungen,

ist der Zugriff auf Wissen vor allem abhängig von der Motivation der Wissensträger, dieses preiszugeben.

Ein Problem stellt der Umgang mit spezialisiertem und verteiltem Wissen dar, das zum Zweck der Aufgabenerfüllung integriert werden muß. Mitarbeiter mit speziellem Wissen transaktionskostengünstig im Unternehmen zu integrieren, bedeutet den Transfer impliziten Wissens zu erleichtern, da andere Mitarbeiter von deren know-how durch Beobachtung lernen können. Auf diese Vorteile räumlicher Zusammenlegung muß bei Telearbeit und virtuellen Unternehmenskooperationen verzichtet werden. Dafür besteht aber hierbei nicht die Gefahr der Unterauslastung interner Ressourcen, wenn die Auftragslage sich verschlechtert.

Eine weitere Unterscheidung muß zwischen individuellem und kollektivem Wissen vorgenommen werden. Da Organisationen koordinierte Handlungszusammenhänge darstellen, ist kollektives Wissen für den Erfolg ausschlaggebend, einzelne Genies genügen in den meisten Fällen nicht. Ausnahme könnte ein genialer Softwareentwickler sein, der durch hundert mittelmäßige nicht zu ersetzen ist. Bei kollektivem Wissen handelt es sich hauptsächlich um eine Mischung aus expliziten und verborgenen Bestandteilen. Es ist in ein Netz von Beziehungen so eingebettet, daß man es nicht in Einzelkomponenten zerlegen und als solche initiieren oder erwerben kann.
Doch bleibt das individuelle Wissen der Mitarbeiter als Basis von entscheidender Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Die Herausforderung liegt darin, es von individuellem Wissen in kollektives zu transferieren.

Zwischen den Polen vollständiger Ignoranz und vollständigem Wissen gibt es nach Bohn verschiedene Stufen von Zusammenhangswissen: Am Anfang steht das Bewußtsein, die Ahnung, daß bestimmte Variablen für ein gewünschtes oder zu vermeidendes Ereignis relevant sind und am Ende steht ein Erklärungsmodell, welches Simulationen ermöglicht, die zu einer Verbesserung des Prozesses führen können (nach Bohn in: Schneider 1994).

Wegen des Tempos und der Vielfalt an Entwicklungen, auf die zu reagieren ist, fehlt in vielen Fällen aber die notwendige Zeit, um Orientierungswissen zu vermitteln. Dies kann negative Auswirkungen auf die Motivation der nur mit der Ausführung von Anweisungen beschäftigten Mitarbeiter haben. Die tayloristische Arbeitsteilung war stets auch ein Prozess der Wissensteilung. Dabei wurden Produkte produziert, deren Nutzer das zur Herstellung benötigte Wissen nicht mehr kennen mußte. Im Unternehmen vollzog sich die Trennung von Denken (Planen) und Tun (Ausführen). Das führte zwar zu einer raschen Effizienzsteigerung, brachte jedoch gleichzeitig eine Herabsenkung der Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen mit sich. Diese Fähigkeit wird im Wettbewerb aber immer entscheidender.

Zusammenfassend lassen sich die nachstehenden Fragen formulieren:

Was sind für Ihr Unternehmen wichtige Informationen und was ist wichtiges Wissen ?

Welchen Unterschied macht diese Differenzierung in Ihrem Unternehmen/Ihrer Abteilung?

Wird Wissen in Ihrem Unternehmen schon strategisch bewirtschaftet?

Wird mehr Intelligenz von den Prozessen oder dem Personal verlangt?

Erfordern Ihre Kundenaufträge eine stark standardisierte oder eher eine individuelle Bearbeitung?

Über welches (kollektive) Wissen kann verfügt werden? Wie und von wem wird es genutzt?

Welches Wissen wird wie dokumentiert und welches wäre dokumentierbar?

Die Konzentration auf die strategische Bewirtschaftung der Wissensressourcen stellt nicht nur neue Anforderungen an die allgemeine Organisation, sondern auch an die einzelnen Organisationsmitglieder. Dabei muß zwischen Anforderungen an die Mitarbeiter und an die Führungskräfte unterschieden werden. In der Praxis bedeutet das vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), daß sie sich im Bereich der Personalarbeit weg von der reinen Personalverwaltung hin zur individuellen Personalentwicklung orientieren müssen.

Die veränderten Wettbewerbsbedingungen für KMUs bringen laut verschiedener Untersuchungen (nach Hofmann/Regnet 1994) einige Implikationen für Führungskräfte mit sich:

• hohe verbale Kommunikationsanteile von 60-80%,
• verschiedenartige und sehr kurze Arbeitszyklen (ca. 50-60% der Tätigkeiten dauern weniger als 10 Minuten),
• Arbeitsverdichtung,
• starke Handlungsorientierung und Ablehnung von rein reflexiven Tätigkeiten,
• häufige Unterbrechung und deshalb oft ungeplanter Tagesablauf,
• häufige Übernahme von operativen Tätigkeiten, die nicht im Zuständigkeitsbereich liegen (mangelndes Delegieren von Aufgaben).

Wenn Führungskräfte berücksichtigen, daß Unternehmen umweltoffene Systeme sind, daß Wandel und Veränderungen den Normalzustand darstellen und die Steuerung von Organisationen künftig immer weniger über hierarchische Befehlswege und eine rationale Administration erfolgen kann, werden sie den folgenden Anforderungen an zukunftsorientierte Unternehmen positiv gegenüberstehen:

• Entwicklung und Vermittlung von Visionen und Leitbildern zur Gestaltung der Bereichs- und Unternehmenskultur;
• Etablierung unternehmerischen Denkens im Rahmen von Profit Centern usw.;
• Initiieren und Ausgestalten von Entwicklungsprozessen. Die Rolle als Moderator und Prozessbegleiter wahrzunehmen, bedeutet ein Stück kritischer Distanz zur eigenen Positionsmacht einzunehmen und die Fähigkeit, Feedback annehmen zu können;
• Praktizierung strategischen Denkens. Trends erkennen, erahnen, und daraus die wegweisenden Schlüsse ziehen für zukunftsorientierte Alternativen; sich Optionen offen halten, um Flexibilität und Spielraum zum (Um)Steuern zu erhalten und die Fähigkeit, in Mustern und Strukturen zu denken, und diese auch in komplexen Strukturen zu erkennen und auf überschaubare Dimensionen zu reduzieren.

Führungskräfte müssen ihr Wissen also vielfältig weiterentwickeln. Gefragt sind nicht nur Fach- und Leitungswissen sondern auch die Fähigkeit zur Vermittlung von Kontextwissen. Das Leitungswissen impliziert auch Personalführungs- und Projektsteuerungswissen. Die Kompetenz der Führungskräfte in diesen Wissensbereichen wird für KMUs immer bedeutender, je ausgeprägter die Wettbewerbssituation und damit der Zwang zur Innovation und Kundenorientierung ist. Die genannten Fähigkeiten der Führungskräfte unterstützen die Unternehmen dabei, flexibel auf Markterfordernisse zu reagieren.

Die auch in KMUs immer weiter verbreitete Praxis, für die Bewältigung verschiedener Aufgaben temporäre Projektgruppen ins Leben zu rufen, bringt für Mitarbeiter und Führungskräfte unterschiedliche Probleme mit sich. In der Regel ist es so, daß Projektleiterposten mit Mitarbeitern besetzt werden, die sich z.B. in Linienfunktionen oder Stabsabteilungen wie etwa in der Entwicklung bewährt haben. In vielen Fällen verfügen diese aber nicht über Projektmanagement- und Leitungswissen und können zudem ihr fachliches Wissen aus Zeitmangel nicht mehr in gewohntem Umfang in der Entwicklung einsetzen.
Wie sieht eine Lösung in diesem Fall aus? Soll den Defiziten von Personen in dieser Position durch Schulungen entgegengewirkt werden? Lassen sich so die beiden Wissensdimensionen miteinander verbinden? Oder soll ein zweigleisiges Karrieremodell konzipiert werden, das sich in eine fachliche und in eine leitende Laufbahn aufgliedert?

Eine weitere Herausforderung für (Linien-) Führungskräfte liegt darin, die Versetzung in Projektgruppen nicht als Karriereknick oder als Informations- und Machtverlust anzusehen. Eine Untersuchung von Lullies (1993) zeigt, daß (Linien-)Manager vielfach versuchen, an Informationen aus Projektteams zu gelangen und so auf indirektem Wege Einfluß zu nehmen. Dieses Verhalten vermittelt den Projektleitern, daß sie der Aufgabe der Koordination und Steuerung von Projekten nicht gewachsen sind. Die Herausbildung einer Vertrauensbasis in der Organisation wird durch dieses Verhalten verhindert.

Projektarbeit bedeutet auch Teamarbeit. Diese Organisationsform fordert von den Mitgliedern, spezielles Wissen für ein erfolgreiches abteilungsübergreifendes Arbeiten zu erwerben. Die Aufgabe der Personalentwicklung besteht hierbei in der entsprechenden (Weiter-)Qualifizierung der Teammitglieder.
Die Ziele der Teamentwicklung können (nach Hofmann/Regnet 1994) wie folgt formuliert werden:

• Verbesserung der Kommunikation untereinander,Erlernen und Erwerb von Arbeitstechniken,
• Erlernen von Systematiken und Vorgehensweisen,
• Klärung der Gesamtzielsetzung,
• Klärung der einzelnen Rollen,
• Vertiefendes Verständnis für ablaufende Gruppenprozesse,
• Aufbau von Vertrauen zwischen den handelnden Personen und Stärkung der Bereitschaft, sich gegenseitig zuzuarbeiten,
• Entwicklung der Fähigkeit Konflikte positiv zu nutzen,
• Verbesserung der Fähigkeit mit anderen Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation zusammenzuarbeiten.

Förderliche Rahmenbedingungen sind in diesem Kontext eine kommunikative Grundfähigkeit, eine Kontinuität der Zusammensetzung und angemessene Belohnungs- und Anreizsysteme. Sowohl die Vorgesetzten/Teamleiter als auch die Teammitglieder müssen die Bereitschaft zu Veränderungen zeigen.
Greifen die eingesetzten Weiterbildungsmaßnahmen, so können die Teams ihre Arbeit selbst organisieren und fühlen sich der Arbeit und den Zielen verantwortlich. Auch unter erschwerten Bedingungen erbringen sie außerordentliche Leistungen. Entstehende Probleme werden offen diskutiert und bewältigt.
Die Fähigkeiten der einzelnen werden geschickt zu einer Gesamtleistung verbunden und resultieren in optimierten Prozessen und innovativen Produkten.

Wenig verwertet werden oft auch die Erfahrungen, die die Projektmitglieder im Projektverlauf gewonnen haben. Falls eine Befragung doch stattfindet, ist das Vorgehen vielfach unsystematisch und Ergebnisse werden nicht dokumentiert. Dieses Vorgehen ist aber einer Weiterentwicklung der Wissensbasis des Unternehmens nicht zuträglich.

Oft sind sich Führungskräfte nicht der Relevanz des Kontextwissens bewußt und nehmen an, mit der Praxis des Zurückhaltens die Mitarbeiter zu entlasten. Fehlendes Kontextwissen über die Einordnung eines Projekts in den strategischen Gesamtrahmen jedoch erschwert den Mitarbeitern, die Bedeutung von Anweisungen zu verstehen. Dies kann zu einer Konzentration auf die Bearbeitung von Aufgaben führen, die strategisch betrachtet eine eher untergeordnete Rolle spielen.

Die geschilderten Schwierigkeiten können nicht eingleisig betrachtet werden, sondern entstehen aus einem Wechselspiel der Verhaltensweisen des Managements und der Mitarbeiter an der "Basis". Eine Verbesserung des Kommunikationsflusses kann daher auch nur in Zusammenarbeit herbeigeführt werden.

Vor allem die Bereitschaft zu offenem Wissenstransfer, ebenso wie die Delegation von Zuständigkeiten und Kompetenzen sind auch heute noch eine Herausforderung für das Management. Auf der einen Seite steht das Wissen über die Vorteile eines solchen Verhaltens und auf der anderen das der Einsicht zuwider laufende tatsächliche Handeln – vermutlich bedingt durch Angst vor Kontrollverlust. Das Eingreifen in vormals delegierte Arbeiten wird mit der angeblichen Inkompetenz der Mitarbeiter legitimiert. Doch sollen darüber nicht die Augen verschlossen werden vor den tatsächlich steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter, die diese zu meistern haben.

Von den Mitarbeitern in wissensorientierten Unternehmen wird laut Karner folgendes erwartet (in: Schneider 1996):

• Wissensaneignung mittels moderner Methoden (Multimedia). Eine neuzeitliche Methode der Wissensaneignung, die sich der heute verfügbaren Multimedia-Techniken bedient, ist herkömmlichen Lernmethoden um ein vielfaches überlegen, so vor allem wenn es um Simulation komplexer Situationen, um Störfälle usw. geht;
• Kompetenzerwerb hinsichtlich einer erweiterten Team- und Kommunikationsfähigkeit – auch über Kulturgrenzen hinweg - und vernetztes Denken;
• Fähigkeit zum Einbringen von neuen Erfahrungen durch Weiterbildung, Neugierde, Beobachtungsfähigkeit und Offenheit;
• positive Grundeinstellung zum Lernen und die Bereitschaft, die eigenen Kompetenzen erweitern zu wollen.

Als Führungskraft haben Sie die Möglichkeit, viele Dinge zu delegieren, Personalentwicklungsaufgaben aber sollten nach Möglichkeit nicht vollständig an eine Bildungsabteilung oder externe Berater abgegeben, sondern in Zusammenarbeit mit diesen konzipiert und durchgeführt werden. Gerade für KMUs kann es aber auch sinnvoll sein, sich durch qualifizierte und professionelle Personalentwicklungs- experten beraten zu lassen.

Die in diesem Kapitel genannten Anforderungen an die Mitarbeiter zunehmend wissensorientierter KMUs werden wahrscheinlich weniger Spezialisten als Generalisten erfüllen können. Dabei sollte aber keine Entweder/Oder-Entscheidung getroffen werden, sondern das und betont werden. "Vergessen wir die Tyrannei des Oder und ersetzen wir sie durch den Genius des Und" (zitiert nach Collins/Porras in: Schneider 1996).

Zusammenfassend lassen sich die nachstehenden Fragen formulieren:

Wie sieht der Arbeitsalltag der Mitarbeiter und der Führungskräfte aus? Ist er lernförderlich? In welchem Umfang werden Aufgaben delegiert?

Begreifen die Mitarbeiter und Führungskräfte Veränderungen in erster Linie als positiv oder negativ?

Welchen neuen Herausforderungen sieht sich das Unternehmen gegenüber gestellt?

Wie werden in Ihrem Unternehmen Leitungs- und Fachkompetenz kombiniert? Gibt es parallele Karrieremodelle (Fach- und Linienkarriere)?

Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern das für komplexe Tätigkeiten erforderliche Kontextwissen?

Wie werden in Ihrem Unternehmen Projekte abgewickelt (z.B. offene Fehlerdiskussion, Erfolgsdokumentation)?

Schätzen Sie Ihr Unternehmen als Vertrauensorganisation ein, in der auch einmal Fehler gemacht werden dürfen?

Sind für eine erfolgreiche Teamarbeit alle Voraussetzungen getroffen worden?

Wie müssen Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Teamfähigkeit Ihrer Meinung nach noch weiterqualifiziert werden?

Zunächst sollte man sich bewußt machen, daß Probleme und Konflikte nicht nur alltäglicher, nicht vermeidbarer Bestandteil jeder Organisation sind, sondern vielmehr ihren eigentlichen Motor darstellen: eine Organisation wäre ohne sie nicht überlebensfähig.
Die Lernfähigkeit einer Organisation ist folglich eine ihrer wesentlichen Existenzbedingungen und man sollte ihre Funktionsweise kennen und verstehen, um sie optimal für die Organisationsziele nutzen zu können.

Der Erwerb von Wissen und die Einführung neuer Strategien können einen Wandel der Unternehmenskultur bedingen, wenn dadurch geltende Werte und Verhaltensweisen in der Organisation in Frage gestellt werden. Die Etablierung neuer Denk- und Verhaltensmodelle jedoch ist zwingend von einer Phase der Verunsicherung begleitet. Dabei geht eine Destabilisierung des Gruppenzusammenhaltes notwendigerweise der Etablierung und Akzeptanz neuer Werte und Normen voraus. Während dieses Umbruchprozesses sollten Sie den neuen Denkstil vermitteln, bekräftigen und Handlungsorientierungen liefern, bevor er dank Erfahrung und alltäglicher Bestätigung in der Organisation fest verankert wird. Die Einleitung eines kulturellen Wandels impliziert zudem immer – zusammen mit neuen Leitbildern und Überzeugungen - die Möglichkeit einer Umverteilung von Macht. Ihre Präsenz ist daher nicht nur aufgrund der potentiellen Gefährdung der Gruppenidentität ratsam, sondern auch im Hinblick auf die Behauptung Ihres eigenen Status.
Im Verlauf der Einführungsphase müssen auch Rückfälle, Scheitern und negative Implikationen als durchaus normal hingenommen werden, denn nur wenn sich die neuen Denkmodelle als alltagstauglich erweisen, werden sie von den Organisationsmitgliedern künftig tatsächlich akzeptiert und praktiziert.

Lernen darf keinesfalls auf einen eindimensionalen Ablauf reduziert werden, also im traditionellen Verständnis des "Paukens" von Lehrstoff, der dann von außen abgefragt werden kann. Es handelt sich vielmehr um einen Prozess, der mitunter wichtiger sein kann als das Ergebnis. Nachhaltiges und signifikantes Lernen findet statt, wenn der Lehrinhalt vom Lernenden als für seine eigenen Zwecke relevant wahrgenommen wird und wenn sich die eigene Person mit verändert. Außerdem ist wirkliches Lernen oft gleichbedeutend mit exemplarischem Lernen, d.h. der Lernerfolg und die praktische Umsetzung des Lehrstoffes sind direkt "erfahrbar" .
Lehrinhalt wie –methoden aber sollten stets kritisch hinterfragt werden und diskutierbar bleiben, da sie auch beträchtliche Machtpotentiale implizieren und nie neutral sein können. Der Wissensträger muß dabei nicht unbedingt Macht innerhalb der Organisationshierarchie besitzen, sondern er kann allein dank seines - anerkannten - Wissens Einfluß ausüben.
Dies gilt nicht nur für die Interessen der Akteure innerhalb der Organisation, sondern ebenso empfiehlt sich eine kritische Haltung bei der Wahl der angemessenen Lehrmethoden und ihrer Vermittler. Aus der zunehmenden Verunsicherung von Organisationen ergibt sich eine (bedingte) Abhängigkeit von externen Wissensträgern, was einen lukrativen Markt für eine Vielzahl von Anbietern bildet. Diese sollten daher nicht nur eingehend bezüglich ihrer Seriosität, sondern auch auf ihren ideologischen Hintergrund hin überprüft werden, bevor man ihr Eindringen in das Unternehmen gestattet. Zudem eignen sich nicht alle Mitarbeiter bzw. Abteilungen für etwa ein spielerisches Herangehen, Rollenspiele o.ä. (denken Sie beispielsweise an die Mitarbeiter in der Fertigung, die vermutlich weniger "kreative" Methoden vorziehen werden). Gerade in den aktuellen Themenbereichen "Team" und "Kommunikation" verschwimmen die Grenzen zwischen den Disziplinen: die Beratung kann einen betriebswirtschaftlichen, soziologischen, psychologischen, usw. Schwerpunkt aufweisen.
Wichtig ist es deshalb auch, sich nicht auf eine einzige Herangehensweise an bestimmte Probleme zu fixieren.

Die entscheidenden Veränderungen aber können nicht allein durch Training und Weiterbildung der Mitarbeiter durchgesetzt werden, sondern sind vor allem auch Ergebnis einer erfolgreichen Unternehmens- und Führungskultur.

Das individuelle Lernen wird heute in den meisten Unternehmen relativ selbstverständlich systematisch genutzt und (weiter-)entwickelt: Maßnahmen wie berufliche Weiterbildung, Schulungen, Seminare, usw. gehören für eine Vielzahl der Beschäftigten mittlerweile zum Alltag. In jüngster Zeit sind gleichwohl einige neue Verfahren und Instrumente hinzugekommen, die ein Indiz dafür sind, daß die Relevanz von kontinuierlichem Lernen in der professionellen Praxis gestiegen ist. Dabei geht es weniger als früher um eine reine Weiterqualifikation und eine Erweiterung ausschließlich tätigkeitsbezogener Kompetenzen, sondern die Themenpalette reicht von "Kreativitätsentfaltung" bis zu "Kommunikation im Team". Ebenso tritt die klassische "Lehrer-Schüler"-Situation mehr und mehr in den Hintergrund, "learning by doing" und (multimediales) Selbstlernen sind die oftmals sinnvolleren und effizienteren Alternativen, welche überdies die Eigenverantwortlichkeit des einzelnen Mitarbeiters und damit seine Motivation stärken. Vermehrt gelangen Führungskräfte bzw. Geschäftsleitungen zu der Überzeugung, daß es häufig wenig Sinn macht, die Mitarbeiter zu bestimmten Weiterbildungsmaßnahmen zu "verdonnern". Der erlernte Stoff wird leider nur allzu oft nicht in die Praxis umgesetzt, die Mitarbeiter "blocken ab", wenn dieser nicht ihren Interessen entspricht oder sie sich überfordert fühlen.
In jedem Fall stellt das kontinuierliche individuelle Lernen und die Integration auch von Erfahrungswissen der Mitarbeiter oder Teams in jeder Organisation ein bedeutsames Potential dar, das nicht vernachlässigt, sondern vielmehr systematisch ausgebaut und genutzt werden sollte.
Da die hierzu erforderlichen Investitionen auf Unternehmensseite ganz beträchtlich sein können (wenn Sie einmal alle anfallenden Kosten zusammenfassen: Arbeitsausfall, externe Trainer, Reisekosten u.ä.) und der Gewinn nicht unbedingt so unmittelbar auf der Haben-Seite ablesbar wird, sollten Sie gründlich - und vor allem auch längerfristig - planen, welche Mitarbeiter Sie mit welcher Zielsetzung weiter qualifizieren möchten.

Als Organisationslernen bezeichnet man im allgemeinen den Prozess, durch den eine Organisation neues Wissen, neue Werkzeuge, Verhaltensweisen und Wertmaßstäbe erhält und gebraucht, und zwar auf allen Stufen: der des Individuums, der Gruppe und des Systems.
Das organisationale Lernen setzt bestimmte neue Kompetenzen voraus, die Organisation bzw. ihre Mitglieder müssen fähig sein,

• Unsicherheiten anzuerkennen und mitzuteilen,
• Irrtümer und Fehler anzugeben, statt zu verstecken,
• auf die Zukunft zu reagieren,
• zwischenmenschlich kompetent zu werden,
• zunehmendes Wissen über sich selbst aufzubauen.

Sowohl für das individuelle als auch für das organisationale Lernen lassen sich verschiedene Formen oder Stile unterschieden, die von grundlegender Bedeutung für den Lernprozess sind. Dieser basiert auf den vier Elementen:
Erfahrung – Beobachtung – Konzeptualisierung – Experimentieren,
welche die Grundlage für das abgebildete Lernmodell bilden (nach Kolb in: Fatzer 1995):

Analog zu den oben genannten Elementen lassen sich vier Lerntypen benennen, deren Stärken jeweils in den verschiedenen Lernphasen dominieren.

Der Initiator :Die dominanten Lernfähigkeiten sind abstrakte Konzeptualisierung und aktives Experimentieren. Die großen Stärken des Convergers liegen in der praktischen Anwendung von Ideen. Diese Person ist dort am besten, wo es eine eindeutige Antwort auf eine Frage oder ein Problem gibt. Es sind meist relativ unemotionale Menschen, die es vorziehen, mit Dingen statt mit Personen zu tun zu haben. Sie tendieren dazu, enge technische Interessen zu haben und spezialisieren sich meist auf technische Wissenschaften (Beispiel: Ingenieure).

Der Theoretiker (

Die einzelnen Lerntypen finden sich entsprechend besonders häufig in bestimmten Organisationsabteilungen und –funktionen, in welchen diese Kompetenzen bedeutsam sind bzw. die Arbeitsprozesse ein solches Verhalten sinnvollerweise voraussetzen.
Gleichzeitig werden damit auch typische Probleme und Konflikte in/zwischen Teams, Abteilungen usw. angesichts solcher "Temperamentunterschiede" evident und durch eine adäquate Abstimmung steuerbar.
Hieraus wird ersichtlich, daß es für den Erfolg Ihrer Maßnahmen ganz entscheidend sein kann, die Teamstruktur wie auch die (Lern-)Charaktere der einzelnen Mitglieder zu kennen, zu berücksichtigen – und auch zu fördern.

Ein wichtiger, aber noch nicht selbstverständlicher Aspekt von Lernen ist das Verlernen, ein überlebensnotwendiger Prozess, der gerade angesichts des explosionsartigen Anwachsens der Wissensbestände in Organisationen aktiv und kontinuierlich betrieben werden muß. Nur die Befreiung von übermäßigem Wissensballast kann ein flexibles Agieren und Reagieren gewährleisten. Mitunter kann weniger Wissen vorteilhafter sein: in unserer westlichen Kultur wird Wissen als Wert und Gut an sich gerne überbewertet und mit Erwartungen überfrachtet - ja geradezu mystifiziert. Wenn man nun innerhalb der Organisation zu einer intensiveren Auseinandersetzung und Aufwertung der Faktoren Lernen und Wissen übergeht, dürfen die Organisationsmitglieder keinesfalls dem Trugschluß unterliegen, allein das "Horten" von Wissen sichere ihre Funktion oder ihren Status. Eine derartige Strategie der Wissensmaximierung führt früher oder später zwangsläufig zur Handlungsunfähigkeit und zum Kollaps des gesamten Systems.

Ein weiteres Kriterium ist die potentielle Fluktuativität von Wissen. Aufgrund des personengebundenen Charakters von Wissen entsteht für die Organisation trotz aller Systematisierung und Dokumentation eine gewisse Abhängigkeit vom individuellen Wissensträger. Dem wünschenswerten gesteuerten Verlust von Wissen, wie oben geschildert, steht nunmehr also der ungesteuerte, zu vermeidende Verlust von Wissen gegenüber. Gerade da Wissen ein zeitlich derart instabiler Wert ist, muß für den relevanten Zeitraum der nutzbringenden Anwendung für die Organisation gewährleistet sein, daß der Wissensträger das Unternehmen nicht verläßt oder daß dieses Wissen gestohlen wird. Die bisher übliche Praxis des zyklischen Rekrutierens von Mitarbeitern kann den kontinuierlichen Wissensbedarf nicht mehr abdecken. Dies gilt vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen, da diese insgesamt über relativ knappe Humanressourcen verfügen.

Je rascher sich die Umwelt(-bedingungen) in nicht nachvollziehbaren und wenig beständigen Mustern verändern, desto zentraler wird die Fähigkeit zum Entlernen, zur ständigen Überprüfung von Routinen und prozesshafter Organisationsgestaltung. Der Schlüsselbegriff in diesem Kontext lautet Anschlußfähigkeit des Wissens und das bedeutet auch, daß es in die Lage versetzen sollte, zu Entscheidungen zu finden. Ziel des Lernens in Organisationen ist zusammenfassend also nicht die Akkumulation von (Fach-)Wissen, sondern die Kenntnis verschiedener Methoden und Handlungsmodelle (z.B. alternative Problemlösungsmöglichkeiten, neue Wege der Ideenfindung, existierende Wissensressourcen und der Zugriff auf sie), um eine reflektierte und damit innovative Organisationsstruktur zu erhalten.

Zusammenfassend lassen sich die nachstehenden Fragen formulieren:

Welche Werte, Normen, Verhaltensweisen sind charakteristisch für das Unternehmen?

Welche Probleme bzw. Konflikte existieren in Ihrer Organisation? Reichen die internen Potentiale für diese Zielsetzungen aus oder müssen externe Ressourcen hinzugezogen werden?

Wie stark ist die Kohärenz der Gruppe, wird sie einer Verunsicherung und Neuorientierung standhalten?

Sind Sie in der Lage, die erforderlichen Handlungsorientierungen an Ihre Mitarbeiter zu vermitteln?

Handelt es sich um ganze Abteilungen/Geschäftseinheiten oder lediglich um einzelne Mitarbeiter, die zu einem bestimmten Thema weiter qualifiziert werden sollen?

Wie bindet und schützt man Wissen(-sträger) in bezug auf die Unternehmensziele?

Wie ist die Motivation im Hinblick auf Weiterbildung einzuschätzen und wie läßt diese sich für die Unternehmensziele strategisch nutzen? Welche Rolle können in diesem Kontext persönliche Interessen, Begabungen, Vorlieben usw. von Mitarbeitern spielen, verfügen Sie überhaupt über derartige Informationen?

Gibt es Wissensbestandteile, welche die Organisation zukünftig nicht mehr benötigen wird, welches Wissen belastet oder behindert die aktuellen Arbeitsabläufe? ("Verlernen" oder "Zwischenlagern"?)

In diesem Zusammenhang muß ein weiterer wichtiger Aspekt thematisiert werden: wie soll die Belohnung besonders "wissensdurstiger" Mitarbeiter erfolgen (welche Anreizsysteme werden geschaffen)?
In den meisten Fällen wird auch die Einführung von adäquaten technischen Systemen der Informationstechnik erforderlich und bereits zu diesem Zeitpunkt wird eine "Wissenslücke" zu schließen bzw. eine Entscheidung zu treffen sein: Welche Informationstechnik benötigt die Organisation und welche Personen werden mit ihr arbeiten müssen? Ebenso sollte schon zu diesem Zeitpunkt ein Wissenskoordinator bestimmt werden, der für Erfassung, Pflege, Koordination und Verbreitung des Wissens verantwortlich ist (eine größere Organisation wird eventuell eine neue Organisationseinheit mit mehreren Mitarbeitern, z.B. im Rahmen der Personalabteilung oder des Qualitätsmanagements, gründen). Die beteiligten Akteure müssen nun auch verbindliche Kriterien festlegen, wie und welches betriebliches Potential bzw. welcher Bedarf bestimmt werden soll.
Aus der Vielzahl der unmittelbar entstehenden Fragen wird ersichtlich, daß schon jetzt die Einbeziehung externer Personen in Erwägung gezogen werden sollte: Sind Sie sicher, daß die Organisation all dies aus eigener Kraft zu leisten vermag?

Wenn diese Aspekte geklärt sind und ein Konsens über die unternehmensweite Wissensstrategie einschließlich all ihrer technischen und eventuellen personellen Veränderungen besteht und wenn die Mitarbeiter als Wissensträger identifiziert worden sind, kann ein Konzept zur Schließung der konstatierten Lücken bzw. Ziele erarbeitet werden.

Damit sind die wesentlichen Voraussetzungen für die Knüpfung eines unternehmensweiten Netzwerkes geschaffen, das sich von den tradierten hierarchischen Koordinationsformen lösen muß, um den Anforderungen an Dynamik, Transparenz, usw. gerecht zu werden.

Die Organisationsmitglieder dürfen aber nicht den Eindruck erhalten, die Lieferung ihres Wissens sei eine einmalige - oder eindimensionale - Leistungserbringung, ihr Soll sei damit erfüllt. Gleichzeitig jedoch sollten auch die Grenzen der Verfügbarmachung von individuellem Wissen beispielsweise durch einzurichtende "Wissensnischen" deutlich markiert und respektiert werden. Der Einzelne sollte sich mit seinem Wissen nicht der Organisation ausgeliefert fühlen, deshalb sollte ein Austausch, nicht eine Instrumentalisierung von Wissen auch im Interesse einer dynamischen Organisation liegen.
Nur dann wird die Wissensbasis - freiwillig – auch mit "Querdenken" angereichert, andernfalls wird die Organisation gezwungen sein, ständig neues Wissen (d.h. neue Wissensträger) zu rekrutieren, als langfristige Strategie und im Hinblick auf eine gesunde Unternehmenskultur eignet sich dies gleichwohl kaum.

Zusammenfassend lassen sich die nachstehenden Fragen formulieren:

Welche Informationstechnik benötigt die Organisation und welche Personen werden mit ihr arbeiten? (Investitionsrahmen?)

Welches sind die verbindlichen Kriterien hinsichtlich der betrieblichen Potentiale bzw. des Bedarfes, über welche ein Konsens besteht?

Wer kann/soll das Wissenssystem in der Organisation etablieren, pflegen, entleeren usw.?

Sind alle hierfür erforderlichen technischen, intellektuellen usw. Kompetenzen vorhanden oder müssen sie noch ausgebildet werden?

Verfügt die Organisation über die internen Weiterbildungskapazitäten oder müssen externe Trainer beauftragt werden? (Gleiches gilt für Räume, Ausstattung, usw.)

Soll das Organisationswissen der Nutzung der eigenen Organisation vorbehalten bleiben oder zieht man auch einen Verkauf von Wissen in Betracht?