Die Versuche zur Nutzung und Vernetzung verborgenen Wissens von Mitarbeitern stoßen auf Grenzen, wenn sie nicht durch die entsprechenden Belohnungssysteme unterstützt werden. Prämien, Aufstieg oder Unternehmensaktien sollen Mitarbeiter motivieren, ihr Wissen in die Datenbanken des Unternehmens einzufüttern. Dabei stößt man auf zwei Probleme:

• die Messung und Bewertung der Wissensinputs (siehe auch Wissensmetrik). Eine Bewertung des strategischen Nutzens von Wissen ist – anders als bei kurzfristig zu realisierenden Verbesserungsvorschlägen – kaum möglich und wird eher zu Auseinandersetzungen führen, die im Hinblick auf das Ziel eines intensiven Wissensaustauschs dysfunktional sind.
• die frühzeitige Prägung der individuellen Verhaltensmuster im Umgang mit Wissen, auf die das einzelne Unternehmen nur begrenzt Einfluss hat. Der Umgang mit Wissen wird schon in der Schule gelernt, und in Studium und Karriere bestätigt sich die Erfahrung, dass Wissensvorsprünge über das individuelle Fortkommen entscheiden. „Zwar wird im Studium verbal die Wichtigkeit der Teamarbeit beschworen, doch vor Prüfungen zeigt sich immer wieder, dass viele wichtige Bücher von den Kommilitonen in den Regalen versteckt werden“ (BWL-Student). Selbst wenn dieAnreize individuell im Sinne einer Stimulierung der Wissensaneignung und -weitergabe wirken, stellen sie doch nicht sicher, dass dies in einer kooperativen Atmosphäre erfolgt; vielmehrkann die Konkurrenz dadurch in disfunktionaler Weise stimuliert werden. Jedes Unternehmen, das Wissensmanagement einführt, muss sich also mit der Angst der Mitarbeiter vor Machtverlust durch Preisgabe des Wissens auseinander setzen. Dies ist vor allem ein Problem in den kundennahen Bereichen, in denen umfangreiches Wissen über den Kunden gespeichert wird. „Mitarbeiter, die ein halbes Berufsleben lang mit Tantiemen und Sonderzuwendungen überschüttet wurden, um sie zu besonderen Leistungen anzuhalten, sollen nun ganz umsonst und zur freien Verfügung ihr kostbares Wissen in einer offen zugänglichen Datenbank ablegen – nur weil es das Management, mitunter unter Androhung von Sanktionen – so beschlossen hat. Viele Angestellte sind in solchen Fällen ‚klug genug‘, tätige Mithilfe bei der Wissenserhebung zu heucheln, indem sie das System beispielsweise mit unbedeutenden Informationen füttern.“ (Thomas Hübner, „Und sie wissen nicht, was sie wissen“, NZZ, 27.9.2000, S. 37)

So stellt die absichtliche Eingabe von „Datenschrott“ nach Meinung eines Vertreters der Pharmaindustrie bereits heute ein gravierendes Problem dar. Kontrollsysteme zur Überwachung der Korrektheit der Dateneingaben des Außendienstes schaffen eine Atmosphäre latenten Misstrauens, in der sich die für den Wissensaustausch notwendige Offenheit nicht entwickeln kann.

Auch Anreizsysteme sind darauf hin zu überprüfen, ob sie nicht schädliche Konkurrenzen zwischen den Mitarbeitern und innerhalb der Teams schüren.

Erfolgreiches Wissensmanagement ist nicht primär eine Frage materieller Anreizsysteme, sondern ganz wesentlich eine der Kommunikationskultur. Es ist daher abhängig von der Schaffung einer High-Trust-Atmosphäre im Unternehmen.

Die Kommunikationskultur wird dabei deutlich vom persönlichen Vorbild der Vorgesetzten sowie vom Abbau hierarchischer Strukturen und vom Ausmaß von Partizipationsmechanismen geprägt. Scharfe Kontrollstrategien und Sanktionsmechanismen, durch die die Weitergabe von Wissen erzwungen werden sollen, führen in eine Low-Trust-Kultur und sind mit einem funktionierenden Wissensmanagement auf Dauer unvereinbar.

Damit sind gewissermaßen die "Hygienefaktoren" benannt, die die Weitergabe und den Austausch von Wissen erschweren. Echte "Motivatoren" sind darüber hinaus:

• tatsächlich eintretende Arbeitserleichterungen durch Schaffung einer gemeinsamen Wissensbasis
• soziale Anerkennung durch Vorgesetzte und Team
• ein höherer Zeitanteil, der vom Unternehmen für Kreativarbeit zur Verfügung gestellt wird.

Man geht wohl nicht fehl in der Annahme, dass es sinnvoller ist, keine isolierten materiellen Anreizsystem im Rahmen von Wissensmanagement-Projekten zu schaffen, sondern die WM-Tätigkeiten in den Kontext der alltäglichen Arbeitsroutinen zu stellen. Dies zeigt eine 2002 abgeschlossene Studie bei T-Mobile (siehe http://www.wissensarbeiter.de )

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letzte Bearbeitung: 20.08.10