Multi-kulturelle
Sensibilität oder Kulturignoranz? (Barbara
Weißbach, 2000)
Managementkonzepte galten über
Jahrzehnte hinweg als kulturneutral. Man konnte die dahinterstehenden
Wissensbestände und Erfahrungen – so die allgemeine Überzeugung - in
welchen Kontinent auch immer "verpflanzen". Dass sich hinter der
vermeintlichen Kulturneutralität oft ein amerikanischer "bias"
verbarg, haben groß angelegte kulturvergleichende Studien in Unternehmen,
Universitäten und Business Schools bereits vor 20 Jahren gezeigt.
So verhalten sich amerikanische
Konzernleitungen gegenüber ihren europäischen Niederlassungen häufig
wenig duldsam, vor allem gegenüber den vielen aus amerikanischer Sicht
völlig überflüssigen regionalen und nationalkulturellen Differenzierungen
und den innerhalb Europas sehr unterschiedlichen Partizipationsmodellen.
Der explosionsartige Anstieg der Zahl
von Großfusionen in jüngster Vergangenheit, aber auch die zahlreichen
Fehlschläge, die dabei zu verzeichnen waren, haben mittlerweile die
Einsicht gefördert, dass sich die erhofften Wachstumspotenziale –das
erklärte Ziel von Zusammenschlüssen - mit Verhaltensmustern, die
denjenigen von Besatzungsarmeen gleichkommen, nicht realisieren lassen.
Insbesondere droht die Gefahr von Wissensverlusten durch Demotivierung oder
Vernachlässigung der spezifischen Anwendungskontexte und
Geltungsbedingungen des jeweiligen Managementwissens.
So wird denn eine interessante
öffentliche Diskussion über erfolgversprechende Kultur-Konzepte geführt,
in der sich im wesentlichen zwei Positionen gegenüber stehen: Die sog.
"culture-bound"- oder Kontingenzthese und die "culture-free"-
oder Globalisierungsthese. Gemäß der Letzteren sind Unternehmenskulturen
zunehmend unabhängig von der nationalen Kultur eines Landes. Die Botschaft
lautet: "Erst Wachstumsziele, klare Zahlenvorgaben und Austausch des
Managements – nur der Erfolg schafft eine neue Unternehmenskultur!"
Handelt es sich im Grunde um eine Fortsetzung der alten ethnozentrischen
Idee kulturneutraler Managementkonzepte? Die entgegengesetzte Position, die
sog "culture-bound"-These schreibt der jeweiligen Nationalkultur
und dem sensiblen Umgang mit ihr einen entscheidenden Einfluss bei
Übernahmen zu: Ihr zufolge ist der Erfolg von Managementkonzepten eng an
die national-kulturellen Rahmenbedingungen geknüpft. "Erst
kultursensible vertrauensbildende Maßnahmen – dann alles andere!"
lautet ihre Botschaft auf den Punkt gebracht.
Noch weiter gehende Ansätze ("vive
la différence!") versuchen gerade die Differenzen von
Wissensbeständen zwischen nationalen Standorten nutzbringend zu verwerten
und in Wissensvorsprünge umzusetzen.
Die "kultursensible"
Position fand viel Beachtung, weil sie die andere ältere völlig
"umdrehte" und mit beeindruckenden Zahlen über gescheiterte
Fusionen aufwarten konnte, die auf Missachtung kultureller Faktoren
zurückgeführt wurden. BMW und Daimler scheinen sich diese kultursensible
Position zu eigen gemacht zu haben mit ihren jeweiligen
Übernahme-Strategien. Gerade BMW hat sich explizit bemüht, den Eindruck
einer Invasion zu vermeiden. Spricht das Scheitern der Rover-Übernahme nun
gegen diese Position und für eine Rückkehr zur alten radikalen Position
der Kulturignoranz oder gar -beseitigung?
Mittlerweile hat sich – auch in der
Folge der amerikanischen Studie von A.T. Kearney - eine Synthese aus der
"culture-bound"-Position "Erst Kultur – dann alles
andere!" und dem konträren kultur-ignoranten Standpunkt
herausgebildet: Ihr zufolge scheitern Übernahmen und Fusionen vor allem
daran, dass
- sich das aufkaufende Unternehmen nicht zuerst die
Frage stellt, wie denn ihr Akquisitionsobjekt in die eigene Vision
passt,
- das neue Management zu langsam aufgebaut werde:
Innerhalb von 7 (!) Tagen müsse das Topmanagement und spätestens nach
30 Tagen das Mittelmanagement auf die Beine gestellt sein;
- man vorrangig Kostenreduzierung und nicht
gemeinsame Wachstumschancen in den Blick nimmt,
- das Unternehmen seine Wachstumsziele nicht
frühzeitig genug mit den Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten
kommuniziert hat (das Absondern von Statements reicht nicht!)
- die nationale Kultur des Landes, in dem sich das
aufgekaufte Unternehmen befindet, missachtet wurde.
Die Ergebnisse dieser Studie sprechen
für eine offensive Strategie auf mehreren Ebenen, vor allem aber für
Tempo: Manche fusions-erfahrene Berater gehen von einer 30-Tage-, manche von
einer 100-Tage-Spanne aus, innerhalb derer die wesentlichen Impulse gegeben
und kommuniziert sein worden müssen. Zusätzlich plädieren manche dafür,
die nationale Kultur im Land des aufgekauften Unternehmens zu
"belassen". Andere empfehlen eine klare Entscheidung: belassen
oder beseitigen – Kulturintegration mit Hilfe sog. Integrationsteams sei
viel zu langwierig und teuer. Viele – offensichtlich auch ökonomische -
Gründe sprechen für das "Belassen" und weitgehende Toleranz
gegenüber nationalen Kulturen. Gut ist mit dieser Strategie ein
schwedischer Konzern in Italien gefahren. Dazu der italienische
Personalentwickler: "Wir als Manager müssen uns natürlich in die
konzerneigene Logik einpassen, jedenfalls bis zu einem gewissen Grad. Das
hat auch Bedeutung für Personalentwicklungskonzepte für unsere
italienischen Führungskräfte auf der allerobersten Ebene. Diese werden im
Ausland geschult. Aber die Schweden tolerieren hier in Italien unsere
Vorgehensweisen auf den anderen Führungskräfteebenen und lassen uns große
Spielräume."
Dr. Barbara Weißbach ist
Geschäftsführerin des IUK GmbH Instituts in Dortmund und leitet u.a.
transnationale Forschungs-, Beratungs- und Qualifizierungsprojekte im
Maschinenbau.
zurück zur Liste
