Unternehmensberatung und Prozeßgestaltung als Wissensmanagement (H.-J. Weißbach, 1999)

Jeder betriebliche Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozess ist ein Handlungszusammenhang, der unter dem Gesichtspunkten der Interessen, Intentionen, Interpretationen und Wissensbestände der Beteiligten rekonstruiert werden muss. Jede externe (durch Bertater) oder interne (durch interne Prozessgestalter) Intervention in diesen Handlungszusammenhang tangiert nicht nur Interessen und Intentionen der Akteure, sondern auch deren Wissensbestände, gleichgültig ob es sich um professionelles Fachwissen, systematisierte Erfahrungen, Alltagswissen oder gar Vorurteile und Glaubenssätze handelt („Gruppenarbeit kann man in diesem Betrieb nicht einführen“).

Jede Organisationsveränderung zieht also eine Veränderung von Wissensstrukturen nach sich, egal ob diese intentional oder nicht intentional erfolgt: In veränderten Strukturen wird eben anders und Anderes gelernt. Besonders einleuchtend ist dies bei Themen wie Einführung von KVP, Kaizen oder TQM, bei der Reorganisation ganzer Ablaufketten (z.B. Konstruktion - Auftragsbearbeitung - Produktion), bei Produktinnovation und Lieferprogrammgestaltung. Aber selbst Fragen der Krankenstandsenkung oder Einführung von Gruppenarbeit hängen zentral von der Veränderung von Wissensbeständen ab. Diese Wissensbestände sind natürlich rollen- bzw. positionsabhängig, erfahrungsabhängig und somit nicht notwendig systematisiert, sondern eher handlungsorientiert-pragmatisch ausgerichtet.

Wissensbestände sind also keine konsistenten theoretische Systeme. Es handelt sich beim betrieblichen Praktikerwissen nicht primär um sehr hoch reflektiertes Wissen, sondern eben um „bewährtes“ Wissen. Bei allen Innovationen entstehen nun Inkompatbilitäten zwischen den „bewährten“ Routinen und den neuen Strukturen, die zu beachten und zu verarbeiten sind. Solange das dominante Routinewissen unreflektiert bleibt, ist es schwierig, alternative, neue Verhaltensweisen einzuführen.

In „lean“ gemachten Unternehmen können solche Inkompatibilitäten besonders deutlich werden: etwa durch Verlust von hierarchischen Positionen, auf denen ein bestimmtes Denken bestimmend war, durch Verlust oder Unwirksamkeit von tradiertem Gestaltungs- und Rezeptwissen usw. Diese Inkompatibilitäten zwischen Strukturen und Prozesswissen können sich als Risiken, aber auch als Chancen des Prozesses bemerkbar machen. Massive Diskrepanzen können insbesondere zwischen verallgemeinerten sozialen Diagnosen bzw. „sozialem Alltagswissen“ („Menschenbildern“) und Umstrukturierungszielen auftreten (Gruppenarbeit).

Aus dieser Diagnose ergibt sich, dass Beratung und Prozessgestaltung auch immer die Funktion der Anpassung der Wissensbestände haben muss, deren Erfolg schwer zu messen ist, aber sich doch im jeweiligen Projektrahmen sachlich, zeitlich und sozial ausweisen sollte.

Allerdings sind die Beratungsnachfrage (Bedarfsformulierung / Eigendiagnose aufgrund eines Selbstbildes der Organisation bzw. verschiedener Akteure) und das Angebot (Fremddiagnose und konkret angebotene Beratungsleistungen) in zeitlicher, sachlicher und sozialer Hinsicht fast immer unausgeglichen. Das gilt bezüglich der Gegenstandsfelder, der zeitlichen Dimensionen und auch der sozialen Kommunikationsformen. Das Problem der Beratung besteht v.a. darin, dass Wissensbestände der Org-mitglieder nicht direkt abfragbar siond, sondern gedeutet und erschlossen werden müssen. V.a. sind die betrieblichen Verhaltensweisen für den Berater immer nur in kleinen Segmenten zu beobachten.

In diesem Kontext sehen wir 5 Funktionen der Beratung:

• die Deutungsfunktion (Fremddiagnose) der Berater
• die Interpretationsfunktion für das Unternehmen und die Akteure in den gegeben Strukturen (Einfluss auf das Selbstbild und die Eigendiagnose der betrieblichen Akteure)
• die Interpretationsfunktion hinsichtlich des konkreten Verhaltens in möglichen neuen Strukturen
• die Organisationsfunktion von Beratung (wie organisiert man die geforderten neuen Wissenbestände)
• die Bestätigungsfunktion hinsichtlich der Verfestigung neuer Wissensbestände (bravo, gut gemacht....)

Ein wichtiges Beratungsziel ist also stets auch die Umbildung der Wissensbestände in alltäglichen, aber auch in und durch außer-alltägliche Situationen.

Literatur: Fischer, J., u.a. Arbeitsgestaltung und Organsiationswandel in der Bekleidungsindustrie, Ffm. 1982, S. 211 ff.; Lindblohm & Cohen: Usable Knowledge, London 1979.

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