Verteiltes Wissen - am Beispiel des Marketingwissens (H.-J. Weißbach, 2000)

Das moderne Marketingwissen liegt - branchen- und unternehmensgrößenklassenabhängig - in sehr unterschiedlichen Formen vor. Teils ist es hochgradig zentralisiert und in expliziter Form - jedoch oft unter Verschluss - in den Archiven und Datenbanken der Marktforschungsunternehmen oder in den Marketingabteilungen der großen Konsumgüterproduzenten vorhanden; teils existiert es in verstreuter Form z.B. in den qualifizierten und spezialisierten Vertriebs- und Serviceaußendiensten der Investitionsgüterunternehmen oder der Pharmaindustrie, die jeweils über spezielles anwendungs- oder kunden(gruppen)bezogenes Wissen verfügen, das über die in der Zentrale gespeicherten Informationen hinausgeht. Immer häufiger scheint das Marketingwissen jedoch in verteilter Form vorzulegen, d.h. es ist nicht nur unternehmensweit in Form zahlreicher lokaler Wissensträger mit ihrem je eigenen Kundenstamm "dispersiert", sondern auch auf verschiedene Typen von Akteuren verteilt, insbesondere bei mehrstufigen Distributionsprozessen oder bei Einschaltung von speziellen Vertriebs- und Serviceunternehmen. Zur Illustration einige Beispiele:

• Integrationsprobleme eigenen und fremden Marketingwissens in der Wertschöpfungskette
• Maschinenbauunternehmen müssen zunehmend nicht nur das Produkt- sondern auch das Marketingwissen ihrer Komponentenzulieferer oder Entwicklungspartner nutzen ("Rückwärtsintegration" von Fremdwissen); sie nutzen außerdem das Marketingwissen ihrer Vertragshändler und der mit ihnen kooperierenden Servicefirmen ("Vorwärtsintegration" von Fremdwissen) bis hin zu Unterauftragnehmern, Schulungszentren usw. - bzw. sie müssten es eigentlich wesentlich intensiver nutzen; doch die bruchlose Integration von Fremdwissen gelingt trotz technischer Vernetzung bislang eher selten. Dieses Problem verschärft sich durch die weltweiten Operationen der Branche. Wissensverluste in der Kette Investitionsgüterproduktion, vertrieb, -service, -marketing sind heute eher die Regel als die Ausnahme; Investitionszeitpunkte beim Kunden werden nicht erkannt, Neugeschäft und Ersatzteilgeschäft machen sich planlos Konkurrenz, und das für die Akquise von Großprojekten erforderliche Wissen ist daher nur selten erfolgreich zu synchronisieren. Nach wie vor gilt, dass technisch anspruchsvolle Branchen in Deutschland mit hochkomplexer Einzel- und Anpassentwicklung und -fertigung unter Marketingschwächen leiden: von der Programmpolitik über die Positionierungspolitik, die Kundenansprache bis hin zu den Servicestrategien und der unzureichenden Berücksichtigung der Merkmale von Auslandsmärkten ist die systematische Einbeziehung von Marketingwissen ein zu weiten Teilen noch ungelöstes Problem. Das gilt z.B. auch für den IT-Sektor, dessen Kundendatenbanken  mit technischen Informationen verstopft sind, ohne dass diese erfolgreich in Marketingstrategien umgesetzt werden können. Umgekehrt ist die akademische Domäne des Marketing noch sehr stark von den Verfahren und Denkansätzen des Konsumgütersektors und der Konsumentenforschung bestimmt; Investitionsgütermarketingspezialisten mit technischem Hintergrund sind unterrepräsentiert.
• Probleme der Aktivierung des dezentralen Marketingwissens
• Auch die pharmazeutische Industrie und die Spezialchemie, die bisher über ein hochgradig zentralisiertes Marketingwissen verfügten, müssen lernen, mit einer stärker verteilten und sich globalisierenden Wissensbasis zu operieren; d.h. ihre Fremdwissensabhängigkeit, die in Fragen der Forschung und Produktentwicklung bereits seit langem deutlich geworden ist (in Form zunehmender Abhängigkeit von Hochschulen und Sonderforschungsbereichen) steigt auch in Marketingfragen. Dies betrifft die Konzentration von kundenbezogenem und marktstrategischem Wissen bei Vertriebssubunternehmern und Werbungsspezialisten, Spezialfirmen für Produkteinführung usw. Nicht zuletzt gelingt die Integration des aus dem Außendienst zurück fließenden Wissens immer weniger - trotz hoher Investitionen in Außendienstinformationssysteme und trotz materieller Anreize lässt der Rückfluss kundenbezogener Daten zu wünschen übrig. Das kundenbezogene Wissen wird von den Außendienstlern immer stärker als ein personengebundenes "Kapital" angesehen, das im Rahmen von Individualstrategien zu optimieren ist. Systematische Einarbeitungsprozesse oder die Entwicklung von Marketingkompetenzen unterbleiben aus Gründen des Schutzes vor möglicher Konkurrenz; permanente Reorganisationsmaßnahmen erhöhen eher das Misstrauen gegenüber der "Zumutung" einer Preisgabe des kundenbezogenen Wissens. 
• Neuentstehung von verteiltem Marketingwissen
• Ein Beispiel par excellence für die Entstehung eines von Anfang an verteilten Marketingwissens in einer neuen Branche sind die Call Centers. Hier entsteht ein gänzlich neuer Typ von Wissenträger, der mit Hilfe technischer Systeme eine Speicherung und Auswertung einer hohen Zahl von Kundenanfragen und kundenbezogenen Prozesse vornehmen kann. Diese Informationen stellen jedoch nur einen engen Ausschnitt aus dem Fundus des insgesamt verfügbaren kundenbezogenen Wissens dar, wobei der Gesamtkontext für die Akteure des Call Centers oft nicht mehr hinreichend erkennbar ist. Die Probleme des Zusammenführens und Abgleichens von Wissens, das in den Call Centers entstanden und zentralisiert ist, mit den Wissensbeständen der Auftraggeber (z.B. Banken, Versicherungen) und auch mit dem Wissen der Kunden selbst (Auftragshistorie, Reklamationen) bereitet größte Probleme. Der vom Auftraggeber angestrebte Effekt, dass nun das Wissen in einer Hand zentralisiert werden kann und nicht mehr in zahlreichen Betriebsabteilungen oder Filialen, stellt sich oft nicht ein. Doch nicht nur die Auftraggeber sind tendenziell enttäuscht von der teils geringen Effizienz von Call-Center-basierten Marketingstrategien; auch den Call Centers selbst gelingt es nicht, langfristig feld- oder branchenspezifische Marketingkompetenz aufzubauen, zum einen wegen der oft geringen Basiskompetenz und hohen Fluktuation der Mitarbeiter; zum anderen, weil angesichts des ständigen Auftragswechsels in den Call Centers kumulative Lernprozesse ausbleiben. Wenn hier Wissenszuwächse erfolgen, dann konzentrieren sie sich auf relativ leicht erlernbare Kompetenzen.

In den geschilderten Fällen ist nicht nur der Zugriff auf eine zentrale Wissensbasis erschwert (die allerdings auch zuvor oft nicht existiert hat). Darüber hinaus wird der langfristige Aufbau von personalen und Teamkompetenzen behindert. Die Entwicklung von Teamfähigkeit und Fähigkeit zur Selbstdisposition unterbleiben in den skizzierten Fällen häufig aufgrund

• zahlloser interner und externer Schnittstellen in der Bearbeitung der kundenbezogenen Projekte und Daten
• mangelnden Anreizes oder mangelnden Vertrauens, kundenbezogene Daten in eine zentrale Datenbasis einzuspeisen
• mangelnder Basiskompetenz der Mitarbeiter, mangelnder Kontinuität in der Arbeit "am Kunden" und zu kontrollorientierter Steuerungskonzepte, die verhindern, dass relevante Informationen selbstständig erkannt und weiter transportiert werden .

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