Wissensentstehung in Organisationen

Ikujiro Nonaka hat eine dynamische Theorie der Wissensschöpfung in Organisationen entworfen, wobei er an Polanys Unterscheidung zwischen explicit knowledge (explizitem, kodifizierbarem Wissen) und tacit knowledge (stillem, nur schwer kodifizierbarem Wissen) anknüpft. Dieser geht davon aus, dass das stille Wissen in personalen Bindungen und Handlungen wurzelt und nur schwer in eine formale Sprache übertragen werden kann. Für Nonaka handelt es sich bei einem großen Teil des praktisch-technischen und organisatorischen Know-hows, das in verschiedenen organisatorischen Kontexten zur Anwendung gelangt, um solch stilles Wissen, in dem auch die meisten neuen Ideen und Konzepte wurzeln.

Innovative Wissensschöpfung erfolgt seiner Beschreibung nach in vier Transformationsprozessen:

1. in der Kombination expliziten Wissens zu neuen Formen expliziten Wissens
2. in der Internalisation expliziten Wissens durch die Organisationsmitglieder, das zu deren stillen Wissen wird
3. in der Sozialisation, die von stillem zu neuem stillen Wissen führt
4. in der Externalisierung des stillen Wissens in Form von neu generiertem explizitem Wissen.

Jede organisatorische Sozialisation beruht also z.B. darauf, dass Menschen ihr stilles Wissen miteinander teilen, d.h. dass Organisationserfahrungen informell übertragen werden, während die Genese neuen Wissens (z.B. in der Wissenschaft, Produktentwicklung etc.) traditionell eher durch Kombination von verschiedenen expliziten Wissensbeständen erfolgt. Internalisation und Externalisation sind wiederum zwei inverse Formen der Interaktion zwischen stillem und explizitem Wissen. Für Organisationen besonders bedeutsam ist die letztere Form der Interaktion, welche die Bereitschaft erfordert, Erfahrungen und interpretative Muster mit anderen im Team auszutauschen. Darin besteht der Kern der Aufgabe des Wissensmanagements, der schließlich in die Konvergenz und Legitimierung des neuen Wissens einmündet.

Kritisch wäre anzumerken, dass Nonaka in seiner Betonung der Rolle des Austauschs für die Konsensbildung keine Methoden angibt, mit denen Konkurrenzen und Konflikte zwischen unterschiedlichen Perspektiven und Modellen bearbeitet werden können. Mit unterschiedlichen Interpretationsmodellen innerhalb einer Organisation auch auf längere Sicht zu arbeiten, ohne dass diese konvergieren und ohne dass ihre Priorität eindeutig festgestellt werden kann, ist eine wesentliche Aufgabe insbesondere in globalen Unternehmen.

Literatur: Ikujiro Nonaka: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, in: Organization Science 5, no.1, 1994, S. 14-37;
M. Polany: The Tacit Dimension, London, 1967

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