Eines der avanciertesten und ambitioniertesten Konzepte , das für den Umgang mit interkulturellen Differenzen nutzbar gemacht werden kann, stellt sicher der maßgeblich von Thomas (2001) geprägte „Managing Diversity-Ansatz“ für Unternehmen dar. Dabei geht es um Differenzen in jeder Hinsicht – zwischen Geschlechtern, Ethnien, Alt und Jung, dominanten und dominierten Parteien, Persönlichkeitstypen usw. „Diversity“ wird als komplexe, sich ständig erneuernde kollektive Zusammensetzung verstanden. In Abgrenzung zur traditionellen Sichtweise der „Einen“, „Normalen“ gegenüber den „Anderen“ (ebd: 27). In WIrtschaftsunternehmen sieht Thomas drei Grundumgangsformen mit Diversität:

-         die „affirmative Aktion“ (ebd.), die auf Eingliederung und Überwindung von Ungleichheit und Diskriminierung setzt

-         Verständnis für Unterschiedlichkeit, basierend auf wechselseitiger Wertschätzung und Interesse

-         wirkliches Management von Diversität, das ein Umfeld schafft, in dem sich die Talente und Qualitäten aller gleichermaßen entfalten können.

Die an zweiter Stelle genannte Verhaltensweise stellt ganz offensichtlich nur eine notwendige Voraussetzung für den dritten Ansatz dar („kollektive Diversity-Reife“, 265). In dieser zuletzt genannten Perspektive stehen nicht Anpassung und Integration der jeweils „Anderen“ an die „Einen“ bzw. an ein gegebenes Umfeld im Mittelpunkt, sondern vielmehr „Umbaumaßnahmen“ dieses Umfeldes selbst. Üblicherweise gibt es in Gesellschaften und Organisationen eine oder mehrere dominante Gruppen, die die entscheidenden Rahmenbedingungen und Regeln bestimmen, die Voraussetzungen für den Erfolg festlegen und entscheiden wer dazu gehört und wer nur toleriert wird – und die sogar „Systeme zur Reflexion der Voraussetzungen“ (31) dieser Regelsysteme kontrollieren, so dass diese nicht in Frage gestellt werden können. Die dominierten Gruppen hingegen sind „Neuankömmlinge“ oder „Außenseiter“ (31), haben kaum Wissen über interne Strukturen und müssen sich die ungeschriebenen Regeln aneignen, sich anpassen und eigene Bedürfnisse ignorieren. 

Üblicher Weise übersteigt die Diversität in Organisationen die vorhandenen Kompetenzen und die Bereitschaft, Diversität souverän zu bewältigen. Erforderlich scheint vor allem die Fähigkeit zum Aushalten von Komplexität und Spannungen, die unvermeidliche Begleiter von Diversität sind. Insofern steht auch das Lernen über die eigene Persönlichkeit und deren ausgeprägter Einsatz im Zentrum des Managing Diversity-Konzepts. 

Das von Thomas vorgeschlagene Instrumentarium zielt auf Überprüfung und Training der personellen Voraussetzungen für das Management of Diversity, z.B. durch Verhaltenstests bei den unterstellten MitarbeiterInnen. Die von ihm in verschiedenen komplexen, aber alltäglichen Situationen beschriebenen Verhaltensweisen und Fallstudien sind gründlich kommentiert und regen so die Reflexion an. Der verhaltensorientierte Ansatz unterscheidet sich wohltuend vom dauernden Nachdenken über die „Strukturbedingungen“, die man verändern müsse, bevor man Diversity überhaupt managen könne. Doch wird die Existenz eines Diversity-Management-Plans als wichtige Bedingung des Gelingens beschrieben (277). 

Die Probleme internationaler Kooperation (und damit die größeren Schwierigkeiten im Management of Diversity) werden freilich nicht aufgegriffen. Nicht reflektiert wird, warum die Furcht  vor kulturellen Grenzüberschreitungen z.B. in in der puritanischen Unternehmenskultur der Ostküste der USA stärker ausgeprägt ist als etwa in der High-Tech-Industry Californiens und wie sich das auf die Kooperation und das Diversity Management in weltweiten Unternehmen auswirkt. Auch werden teils nicht die wirklich existierenden Vorurteile thematisiert, wohl um Stereotypen nicht zu verstärken, sondern Thomas arbeitet mit „künstlichen“ Kulturen. Oft werden Tierbilder verwendet, z.B. „Wie passen Giraffe und Elefant in ein Haus?“ (Untertitel von Thomas 2001),  d.h. es wir mit Verfahren der Synektik gearbeitet, was bewirkt, dass man seine eigenen Verhaltensweisen unbefangener reflektiert, aber der Ansatz ist doch weit entfernt von der Stufe der Arbeit mit den wirklichen Selbstbildern, Fremdbildern und vermuteten Fremdbildern, auf der sich andere Berater bewegen. Dies führt vielleicht eher zu Verletzungen, kann aber auch mehr bewegen. Eine abschließende Bewertung des Einsatzes von synektischen Methoden wie Tiergleichnissen oder künstlichen Kulturen in Planpielen wagen wir derzeit nicht zu formulieren. Sinn macht er wohl, wenn man Mitarbeiter von internationalen Konzernen auf Auslandsaufenthalte vorbereitet und an ihrer Persönlichkeit arbeiten lässt, ohne dass man genau weiß, wann und  gehen; aber wenn man konkrete Kooperationsprobleme bearbeiten will, ist der Nutzen nicht so klar.

Literatur: R. Roosevelt Thomas, Management of Diversity, Gabler, Wiesbaden 2001

Barbara Weißbach

letzte Bearbeitung: 22.10.09