Schlüsselkompetenzen: oft gefordert, selten definiert, kaum gemessen, nie erreicht?

Sog. Schlüsselkompetenzen werden von fast jedem zukünftigen Stelleninhaber erwartet – mindestens ab einer mittleren Führungsposition. Das zeigt ein Blick in die gängigen Anzeigen im Stellenteil der Zeitungen. Am häufigsten werden bestimmte Problemlösungsfähigkeiten (Kreativität, Analyse- und Denkfähigkeit), Arbeitstugenden wie Selbstständigkeit und Sorgfalt, soziale und kommunikative Kompetenzen sowie Teamfähigkeit erwartet. Dass kaum noch eine Stellenausschreibung auf die Nennung der gängigsten Schlüsselkompetenzen verzichtet, ist ein Zeichen für die zunehmende Komplexität von Arbeitsprozessen: Es reicht für unterschiedlichste Tätigkeiten schon lange nicht mehr aus, nur fachlich versiert zu sein. Zunehmende Kontakte zu Kunden und Zulieferern, steigende Notwendigkeit zur Krisenkommunikation angesichts eng gekoppelter und simultan statt sequenziell ablaufender Arbeitsprozesse sowie steigende Anforderungen an die Motivationsfähigkeit auch angesichts hoher Belastung lassen Schlüsselkompetenzen zum unbedingten „Muss“ avancieren.

Oft entsteht jedoch bei der Durchsicht von Ausschreibungen und Anzeigen der Eindruck der Floskelhaftigkeit, Beliebigkeit und Austauschbarkeit. Das verweist auf ein Dilemma: Anzeigen ohne Nennung der wichtigsten Schlüsselkompetenzen sind offensichtlich nicht mehr ernst zu nehmen – sie könnten nach außen signalisieren, dass das einstellende Unternehmen nicht auf der Höhe der Zeit ist. Das Floskelhafte gerade der eingeforderten Schlüsselkompetenzen wiederum lässt Bewerberinnen und Bewerber ebenso wie die Personalleitung der einstellenden Unternehmen viel eher auf die fachlichen Anforderungen schauen – man weiß, dass alles andere oft nur modisches Beiwerk ist und macht das Spiel mit.

Spätestens im Bewerbungsgespräch macht sich bei Führungskräften und Personalleitungen Unsicherheit darüber breit, wie man denn Schlüsselkompetenzen messen will: Woran merkt man, ob jemand analytisch und kreativ denken kann, teamfähig, sorgfältig und entscheidungsstark ist? Während Bewerbungsunterlagen zumindest über die fachlichen Qualifikationen und berufliche Vorerfahrungen einiges aussagen können, ist in der „face-to-face“-Bewerbungs-situation häufig der erste Eindruck und die Intuition der Entscheidungsträger ausschlaggebend. Personalverantwortliche wissen oft nicht, wie sie über den Ausprägungsgrad der gewünschten Schlüsselqualifikationen des Bewerbers oder der Bewerberin überhaupt hinreichende Informationen erhalten können. Sozial erwünschte Antworten auf Verlegenheitsfragen der Einstellenden und deren vage Impressionen über die potenziellen Einzustellenden können keinesfalls dem hohen Stellenwert der Schlüsselkompetenzen Rechnung tragen. Eine Einstellung der Bewerberin oder des Bewerbers nach dem Motto „Das wird schon passen!“ hinterlässt jedoch mehr als nur eine Restunsicherheit. Ob jemand Schlüsselqualifikationen besitzt, merkt man in vielen Unternehmen erst in kritischen Situationen, die die neu eingestellte Person bewältigen kann oder eben nicht.

Ein anderes Problem entsteht dadurch, dass Schlüsselkompetenzen sicherlich nicht bereichsunabhängig und auch noch unabhängig von den Kernkompetenzen eines Unternehmens definiert werden können. In den meisten Ausschreibungen werden sie jedoch pauschal gefordert - und daher oft augenzwinkernd ignoriert.

Einstellende Unternehmen tun deshalb gut daran,

1. Schlüsselkompetenzen möglichst detailliert und passgenau für bestimmte Unternehmensbereiche oder –funktionen zu definieren (z.B. im Vertrieb sind andere Schlüsselkompetenzen gefordert als in der Entwicklung)
2. den erforderlichen Grad der Ausprägung dieser Kompetenzen ausgehend von der Funktion oder dem Verantwortungsbereich der Einzustellenden zu bestimmen
3. Kriterien für ihre Messung zu definieren.

Folgende einzelne Kompetenzen im Umgang mit Anforderungen sind zu unterscheiden (wobei sie nicht notwendig völlig unabhängig voneinander sind):

 Basiskompetenzen im Umgang mit der eigenen Person: dazu gehören 

• zielorientiertes Handeln und Durchhaltevermögen
• Leistungs- und Lernbereitschaft
• Eigeninitiative, Selbstmotivationsfähigkeit, Fähigkeit zum Selbstmanagement
• Entscheidungsfähigkeit, umsetzungsorientiertes Denken
• Ambiguitäts- und Unsicherheitstoleranz
• Sorgfalt und Belastbarkeit.

Kompetenzen im Umgang mit Anderen: dazu gehören

• soziale Kompetenzen wie Einfühlungsvermögen, Durchsetzungs- und Konfliktfähigkeit, Kooperations- und Teamfähigkeit, soziale Unabhängigkeit i.S. von nicht manipulierbarer Urteilsfähigkeit, soziales und Namensgedächtnis, Fähigkeit zum Networking
• kommunikative Kompetenzen wie Führungs- und Zielsetzungsfähigkeit, sprachliche Ausdrucksfähigkeit (mündlich und schriftlich), Fremdsprachenbeherrschung, Fähigkeit zum kommunikativen „Stilwechsel“, Fähigkeit zum Zuhören, zur Delegation, zur Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Feedback-Fähigkeit, Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme

Kompetenzen für spezielle Situationen: z.B.

• interkulturelle Kompetenzen, Fähigkeit zum kulturellen Perspektivwechsel, Diversity-Fähigkeit (d.h. Unterschiede und Vielfalt wahrzunehmen, anzuerkennen, respektvoll mit ihnen umzugehen und sie bewusst für die Erreichung der jeweiligen Ziele einzusetzen)
• Risikobereitschaft und Fähigkeit zum Risikomanagement
• Verhandlungskompetenz

intellektuelle Kompetenzen wie

• schnelle Auffassungsgabe, räumliches Vorstellungsvermögen, Kreativität, Problemlösungsfähigkeiten, systematische Analysefähigkeit, Konzentrationsfähigkeit, Blick für Details, Zahlen, Muster, spezifische Strukturen usw.

methodische Kompetenzen und Arbeitstechniken wie

• Umgang mit Zeit und anderen Ressourcen
• gezielter Umgang mit Informationen
• Fähigkeit, Prioritäten zu erkennen und zu setzen
• Stressmanagement
• Präsentations- und Moderationstechniken.

Betrachten wir die Gesamtkompetenz einer Person, so stellen wir fest, dass darin sowohl Wissensanteile als auch Fähigkeiten als auch Motivationsgrößen enthalten sind: Kompetenz könnte man auch definieren als die Fähigkeit und Bereitschaft, wissensbasiert zielgerichtet und zieladäquat zu handeln.

 Gesamtkompetenz =
Wissen + Handlungsfähigkeit + Handlungsbereitschaft

In größeren Unternehmen werden Schlüsselkompetenzen oft mit Hilfe von Assessment Center (AC) gemessen: standardisierte Tests, fiktiver Fallbeispiele, Rollenspiele und Gruppendiskussionen können – geschulte Beobachter vorausgesetzt - valide Auskunft darüber geben, welche Kompetenzen in welcher Ausprägung vorhanden sind. Der selektive erste Eindruck des Bewerbungsgesprächs mit seinen selten hinterfragten Auswahlmechanismen erfährt dabei eine Präzisierung bzw. Korrektur. In kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) jedoch sind Assessment Center die ganz seltene Ausnahme: Sie erscheinen zu aufwändig und es fehlt an den Ressourcen, um sie zu konstruieren, durchzuführen und auszuwerten. Aufwand und Ressourcen sind sicher nicht ganz unerheblich. Als Alternative bieten sich teilstandardisierte Hilfen für Bewerbungsgespräche und Personalauswahl in KMU an.

Was ist zu tun, wenn man keine hinreichend geeigneten Bewerberinnen und Bewerber findet?

In diesem Fall liegt es nahe, noch fehlende Schlüsselqualifikationen zu entwickeln. Aber welche Kompetenzen können überhaupt relativ kurzfristig entwickelt werden? Zur Beantwortung dieser Frage sind drei Prinzipien zu beachten:

Prinzip 1: Je enger Kompetenzen mit Persönlichkeitsmerkmalen zusammenhängen, desto komplexer und schwieriger ist ihre Entwicklung, wenn die Persönlichkeitsmerkmale nicht gegeben sind.

Prinzip 2: Wissenskomponenten von Kompetenz können vergleichsweise kurzfristiger erworben werden als Fähigkeiten – und Fähigkeiten können wiederum leichter trainiert werden als Motivationen.

Prinzip 3: methodische Kompetenzen und Arbeitstechniken, aber auch soziale Kompetenzen können eher kurz- bis mittelfristig trainiert werden als etwa Basiskompetenzen im Umgang mit der eigenen Person oder intellektuelle Fähigkeiten.

Hier kann eine gezielte Kompetenzentwicklung – auf der Basis der drei Prinzipien – sinnvoll sein: Zu Beginn des Einarbeitungsprozesses müssen die noch zu entwickelnden Schlüsselkompetenzen definiert und operationalisiert werden. Dies erlaubt anhand der im Einstellungsgespräch oder AC festgestellten und in der ersten Einarbeitungszeit beobachteten Kompetenzen die systematisch angeleitete Personalentwicklung für bestimmte Positionen und Funktionen.

Was folgt daraus insbesondere für KMU? Obwohl nicht bestritten werden soll, dass KMU eine ausgezeichnete Lernumgebung für das Training vieler Kompetenzen darstellen    k ö n n e n ,   ist zu großer Optimismus hinsichtlich der Möglichkeiten des Lernens „on the job“ unbegründet. Die geforderte Lernumgebung wird nämlich oft gar nicht geschaffen, die Lernwege sind zu lang, es gibt zu viele Reibungsverluste und zu wenig institutionalisierte Reflexionsmöglichkeiten. Generell ist der Nutzen eines Berufsanfängers oder einer -anfängerin, den er oder sie aus der Arbeit in KMU ziehen kann, daher oft größer als der, den das KMU aus der Einstellung eines Anfängers ziehen kann. Ein KMU kann oft an einer einzigen Fehlbesetzung z.B. im Vertrieb zu Grunde gehen (wobei die „Fehlbesetzung“ daraus wertvolle Erfahrungen ziehen kann!). D.h. die Chancen, die sich aus betrieblichen Lernprozessen für das KMU und die neu eingestellte Person ergeben, sind nicht symmetrisch – die Tauschbeziehungen stimmen oft nicht! Da KMU in der Regel weder Zeit noch Geld für umfangreiche AC haben dürften und sich keine teuren Testlizenzen, lange Einarbeitungszeiten oder Trainee-Programme leisten können, muss das Vorhandensein wichtiger erforderlicher Kompetenzen schon bei der Einstellung mit geringem Aufwand und auch ohne Fachpsychologen sichergestellt werden. Um so wichtiger erscheint es gerade auch in KMU, im Vorfeld der Personalrekrutierung (Schlüssel-)Kompetenzprofile zu definieren und die Verantwortlichen in der Beobachtung zu schulen. Das lohnt sich, wenn Einarbeitungsprozesse abgekürzt und Fehlbesetzungen vermieden werden sollen!

Dr. Barbara Weißbach (IUK Institut Dortmund)  www.iuk.com

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letzte Bearbeitung: 22.10.09