Ausgangspunkt der Theorie des kreativen Feldes ist die Erfahrung, dass Lernprozesse, besonders wenn sie die Entwicklung von Kreativität zum Ziel haben, nur begrenzt steuerbar sind. Ob in Weiterbildungsinstitutionen oder Unternehmen stoßen daher Top-down-Ansätze, die gezielt kreative Impulse und Innovationen hervorbringen sollen, auf Widerstände in Form mehr oder weniger institutionalisierter Abwehrroutinen. Dies gilt auch dann, wenn bei der Prozessentwicklung sog. Steuergruppen, die oft nur als Verlängerung von Geschäftsleitungen wahrgenommen werden, zwischen Organisationsspitze und den Mitgliedern vermittelten sollen. Diese Ausgangssituation wirft die Frage auf, wie Veränderungsprozesse angeregt werden können, die von allen getragen werden und nicht als von außen kommende und daher als erst einmal abzuwehrende Intervention aufgefasst werden. Bei allen Mitgliedern muss zunächst das „Owning the problem" realisiert werden (vgl. Burow / Hinz 2003).

Eine Antwort liefert das Modell des „kreativen Feldes" (Burow 1999), das - ausgehend von der Gestalttheorie – annimmt, dass ein Umfeld nie objektiv gegeben ist, sondern vom Lernenden subjektiv-erlebnismäßig strukturiert wird. Wir konstruieren unsere Umgebung, so wie auch die unterschiedlichen Konstruktionen unseren Handlungs- und Verhaltensspielraum beeinflussen. Ob Subjekte ihre kreativen Potentiale freisetzen und nutzen, hängt vor allem davon ab, inwiefern das Umfeld als fördernd empfunden wird. Für den berufsprofessionellen Bereich gelten folgende Faktoren als förderlich:

• Komplexität der Tätigkeit
• Nicht-autoritativer Führungsstil
• Unterstützende Vorgesetzte
• Anregende Arbeitskollegen
• Kreative Konkurrenz (motivierende Herausforderungen)

Inwiefern Fähigkeiten und Potentiale genutzt werden können, hängt also von der kreativitätsfördernden Umgebung ab.

Wirksame Personal- und Organisationsentwicklung setzen daher an der Gestaltung dieser Faktoren an, die das Entstehen kreativer Felder fördern sollen. Nach Gardner (1996) entwickelt sich Kreativität unter der Voraussetzung einer optimalen Passung zwischen individuellem Talent, der Wahl einer „reifen" Domäne bzw. Disziplin, die dem Subjekt die Entfaltung seiner Anlagen erlaubt, und der Fähigkeit, im institutionellen bzw. organisatorischen Feld Anschlussmöglichkeiten zu entdecken und Anerkennung zu finden. Während in diesem Modell noch die überragende Persönlichkeit im Mittelpunkt steht, versucht Burow jenseits des Geniekults die soziale Dimension kreativer Prozesse in den Vordergrund zu rücken. Herausragende Individuen fungieren in diesem modifizierten Ansatz eher als Kristallisationskerne oder Magneten, die in andere begabte Personen anziehen und in diesen Teams die Entwicklung kreativer Prozesse begünstigen. Burow stellt als Prototyp eines kreativen Feldes die Jazzband vor. Das Jazzband-Modell vereint viele als unterstützend erkannte Prinzipien:

• Überschaubare Gruppengröße
• Selbstorganisation auf der Basis demokratischer Entscheidungsstrukturen, gemeinsam vereinbarte Regeln
• fähigkeitsorientierte Führungsrotation (Fähigkeit des Zurücktretens)
• Zeitaufwändiger Prozess der Selbstselektion
• Arbeitsteilung bei gleicher Belohnung im Sinne einer Win-Win-Situation

Zusammenfassend definiert Burow das kreative Feld als „eine in sozialer und materieller Hinsicht spezifisch konstruierte Umgebung, die einen besonderen Aufforderungscharakter für die synergetische Entfaltung des kreativen Potentials der zueinander in Beziehung stehenden Personen ausübt. So zeichnet sich ein Kreatives Feld durch den Zusammenschluss von zwei oder mehr Personen mit stark ausgeprägten unterschiedlichen Fähigkeiten aus, die versuchen in dialogischer Weise ihren gemeinsamen Grund sowie ihre Unterschiede zu erforschen, mit dem Ziel, in einem auf Gegenseitigkeit beruhenden Lernprozess ihr kreatives Potential gegenseitig hervorzulocken, zu erweitern und zu entfalten." (Burow 1999: 123ff.)

Die Voraussetzungen kreativer Prozesse werden in diesen Felder u.a. konfiguriert durch

• dialogische Beziehungsstrukturen
• gemeinsames Interesse (Produkt, Vision)
• Vielfalt unterschiedlicher Fähigkeitsprofile (Personenzentrierung)
• Konzentration auf die Entfaltung der gemeinsamen Kreativität (Synergieprozess)
• gleichberechtigte Teilhabe ohne Bevormundung durch Experten (Partizipation).

Im Modell des kreativen Feldes wird das Subjekt als Träger von Potenzialen gesehen und nicht als weiterzubildendes „Mängelwesen". Kennzeichnend ist – im Gegensatz zur konkurrenzorientierten Zwangsindividualisierung, die das Verdecken von Schwächen fördert - die positive Sicht auf individuelle Schwächen. Im Rahmen diese Konzept werden sie nicht als Defizite, sondern als potentielle Andockmöglichkeiten für Synergiepartner betrachtet.

Zentrale Fragen sind:

• Wo liegen meine Talente, Defizite?
• Wer oder was unterstützt mich? Wer oder was behindert mich?
• Welche Domäne/Disziplin liegt mir / liegt mir nicht?

Das Entstehen kreativer Felder ist um so wahrscheinlicher, je kleiner die Organisation ist und damit verbunden je größer die wechselseitige Kenntnis der individuellen Fähigkeiten und Begabung der Mitglieder einer Organisation sowie ihrer sozialen (Un-)Verträglichkeiten ist. Denkbar ist die Schaffung kreativer Felder z.B. durch kreative Unternehmensgründer, v.a. als Spin-Off von Hochschulen. Hier kommen die Faktoren der Forscherpersönlichkeit und der gemeinsamen Vision oder zusammen. Universitäten als Ausgangspunkte kreativer Felder haben den Vorteil, dass

1. thematisch der Rahmen vorstrukturiert ist (klar definierte Domäne),
2. durch die hohe Anzahl der Talente die Wahrscheinlichkeit steigt, dass sich Themen/Produkte und Personen zusammenfinden und
3. Selbstselektionsprozesse (z.B. durch Phasen enger Zusammenarbeit während Diplomarbeiten) stattfinden, die in größeren Unternehmen nur mit erheblichem Aufwand an zeitlichen und finanziellen Ressourcen möglich sind.

Akademische Strukturen erlauben durch die relativ langfristige (Studium) und zugleich lockere (im Sinne einer zeitlich befristeteten) Zusammenarbeit ein trial und error-Verfahrens bei der Selbstselektion. Vergleichbares gilt auch für KMU, wobei hier der Experimentiermöglichkeit in der Zusammensetzung von Teams engere finanzielle und zeitliche Grenzen gesetzt sind. Selektionsprozesse sind in KMU mit hohen Kosten für die u.U. für das Unternehmen nicht mehr nutzbare Einarbeitung von Mitarbeitern bzw. der Neurekrutierung verbunden.

Der Begriff des kreativen Feldes steht dem des kreativen Milieus in der Innovationsforschung sehr nahe, betont aber die Strukturierungsleistung durch einzelne Talente.

Literatur:
Burow, O.A., Die Individualisierungsfalle. Kreativität gibt es nur im Plural. Stuttgart 1999.
Burow, O.A. / H. Hinz: Evolutionäres Personal- und Organisationsentwicklungs-System EOPS. In: QUEM Report Heft 76, Teil II: Lernen in Weiterbildungseinrichtungen. PE/OE-Konzepte. Hg.: ABWF, Berlin 2003, S. 451 ff.