Fragen und Aspekte des Projektes

• Mit welchen Methoden soll Wissen identifiziert, herausgearbeitet und strukturiert werden?
• Wie sollten Wissensressourcen strategisch weiterentwickelt und Wissensbestände gepflegt werden?
• Mit welchen Mitteln kann Wissen im Unternehmen kommuniziert werden?
  Wie sollte Wissen mit Außenstehenden, Kunden, Lieferanten und Beratern kommuniziert werden?
• Was ist der Unterschied zwischen Wissen und Information und wie kann er in der betrieblichen Praxis beachtet werden?

Interdisziplinarität 

Das WIPER-Projekt bemüht sich, Ökonomen und Informatiker mit sozial- und kulturwissenschaftlichen Denkansätzen und Methoden zu konfrontieren. Thomas Kuhn (1970) hat gezeigt, dass die Schaffung neuen Wissens zu Kommensurabilitätsproblemen führt: Es kommt dabei auf der Wahrnehmungsebene zu Konflikten zwischen verschiedenen Paradigmen oder Interpretationsmustern. Auf sprachlicher Ebene bedeutet das, dass ein Begriff unterschiedliche Dinge bezeichnen kann (man denke z.B. an die Entwicklung des Kraftbegriffs in der Physik). Auch auf forschungsstrategischer oder -ethischer Ebene kann es zu derartigen Inkommensurabilitäten kommen.

Wenn es aber stets solche inkommensurablen Interpretationsmuster gibt, stellt sich die Frage, wie der Konflikt zwischen ihnen ausgetragen wird. Bernstein (1992) hebt hervor, dass die Arbeit mit heterogenen Interpretationsmodellen eine wesentliche Aufgabe in einer Zeit sich globalisierender Wissenschaft und Zivilisation ist. Eine spezifischer Beitrag der Sozial- und Kulturwissenschaften könnte darin bestehen, die lateralen (explorativen, generativen, nicht hierarchischen) Kompetenzen (de Bono 1970) zu vermitteln, die erforderlich sind, sich auf das auf das immer schneller verändernde Wissen einzustellen, bzw. die dafür erforderlichen Eigenschaften als Prinzip zu vermitteln; ein anderer, ebenso wichtiger Beitrag besteht in der Bemühung der Sozial- und Kulturwissenschaften um Konsistenz, wobei permanent unbrauchbare Unterscheidungen und solche, die zur Ausbildung von Kohärenz dienen, unterschieden werden (Fohrmann 1996).

Die Sozial- und Kulturwissenschaften verbinden also die Anerkennung des kulturellen Relativismus und der Kontextabhängigkeit des Wissens mit dem steten Bemühen um die Erzeugung kohärenter Strukturen bei permanenter Überprüfung und Ausscheidung unbrauchbarer Strukturierungskriterien. Sie haben damit wichtige konzeptionelle, methodische und Trainingsfunktionen im Hinblick auf die Generierung strukturierten Wissens und für das Wissensmanagement insgesamt. 

Projektaktivitäten

Im Rahmen des Projektes WIPER werden Unternehmen bei der Identifizierung ihrer Wissensbestände sowie bei deren Weiterentwicklung mit Hilfe der Werkzeuge des Wissensmanagements unterstützt. In einem Unternehmen können personen-, organisationsbezogene und auch informationstechnische Werkzeuge bzw. darauf gestützte Strategien miteinander kombiniert werden. Von der Anwendung der Informationstechnik - oder "Wissenstechnik" - sollten jedoch eher den Mitarbeiter unterstützende als ersetzende Funktionen erwartet werden.

Wissensmanagement und Informationstechnik (IT)

Eine Abbildung von - insbesondere begrifflich faßbarem - Wissen ist unter Einsatz unterschiedlicher Dateiformate und Verknüpfungstechniken technisch möglich. Als dynamische Vorstufe hierzu kann das Informationsmanagement angesehen und nutzbar gemacht werden. Voraussetzung hierfür sind aber präzise Vorstellungen über die zweckgerichtete Filterung und strukturelle Verteilung von Informationen - zumindest für die Zwecke des Tagesgeschäfts. Diese Informationen können nach bestimmten Auswahlkriterien in eine langfristig angelegte Wissensbasis übernommen werden. Aus dieser lassen sich dann später kontextabhängig Informationen bzw. "Informationscluster" zugänglich machen und wieder in den Arbeitszusammenhang reintegrieren. Dabei findet eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Anreicherung der Wissensbestände durch den Mitarbeiter statt.

Betriebliche Anwendung und Nutzung

Wissensbasen sind also eher perspektivisch zu entwickelnde Bestandteile von Informationsmanagementsystemen. Betriebliche informationstechnische Systeme müssen aber auch kurzfristige Rückmeldungen geben und Erfolgserlebnisse vermitteln können. Angesichts der oft aufwendigen Implementation von IT-Systemen sollte in bezug auf das abzusichernde Wissen genau überlegt werden, welche Wissensbestände strategischer Natur sind und welches Wissen eventuell auch kurzfristig ersetzt oder beschafft werden kann. Darüber hinaus sollte selbstverständlich Vertrauen in die Fähigkeit von Mitarbeitern gesetzt werden, aus wenigen – aber guten und gehaltvollen – Basisinformationen neues Wissen produzieren zu können. Denn neben einer gut funktionierenden Informationsinfrastruktur liegt gerade auch hierin die Möglichkeit, flexibel und kreativ auf rasche Veränderungen der Umwelt reagieren zu können.

Das WIPER-Projekt bietet an:

• Präsentation von möglichen Konzepten des Wissensmanagements für kleine und mittlere Unternehmungen;
• Soll-Analyse der betrieblichen Wissensziele;
• Ist-Analyse der betrieblichen Wissensbestände;
• Vorbereitung auf das Wissensmanagement durch Seminare, Workshops und Arbeitsmaterialien;
• Einsatz von auf das jeweilige Unternehmen abgestimmten Werkzeugen des Wissensmanagements (basierend auf den "Kritischen Erfolgs-Faktoren");
• Beratung bei der Entscheidung für Informationsmanagement-Software;
• Begleitung und Evaluation des weiteren Implementationsprozesses;
• Bereitstellung eines abschließenden Handbuchs mit den Projektresultaten und den entwickelten Materialien.

Abstract

Under the impact of quickly changing markets the strategic management of knowledge ressources and related information systems have become a productive force in itself.

Strategic knowledge management tools are used to identify, to develop and to bring together the potentials of employees as well as the information and knowledge processing of a specific organization. In addition to that it can be chosen from a variety of corresponding information management tools offered by the software industry. The selected instruments have to be put into effect and adapted to the very different information needs within an organization or a firm.

Representing, saving and retrieving information with the help of various data formats and different methods of linking informations together can be used as a prestage to the implementation of more sophisticated knowledge bases and knowledge management systems. However, it should be stressed, that installing appropriate communication filters or reintegrating information/knowledge into the working context are left to humans to solve.

The WIPER-project is offering advice, support and evaluation during the whole process of implementation and application of knowledge management systems within the organization. A final report of results and developed tools will be delivered at the project’s end.

F�rderung durch das Hessische Ministerium f�r Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung und durch das Hochschulsonderprogramm III sowie durch den EU-Sozialfonds.

Fragen zum Wissensmanagement

Ein Interview von Detlev Karg mit Prof. Dr. Hans-Jürgen Weissbach, Okt. 2000

Was kann Wissensmanagement?

Jeder Linienmanager und Personalverantwortliche versucht heute das Wissen seiner Mitarbeiter zu managen, sei es mit, sei es ohne Informationstechnik, auch wenn er selbst gar nicht weiß, dass er Wissensmanagement betreibt. Dazu beigetragen haben u.a. die Lean Management-Welle mit ihren Frühpensionierungen, dem Abbau mittlerer Führungsebenen, dem Outsourcing wichtiger Wissenträger, die steigende Fremdwissensabhängigkeit fast aller Unternehmen und die Betonung des Shareholder Values, die langfristige Investitionen in technisches Wissen, ja überhaupt alle Investitionen in Wissen, deren Rückfluss über einen Zeithorizont von zwei bis drei Jahren hinausgeht, radikal in Fage stellt.

Es sind also v.a. die Nebenwirkungen von Managementstrategien in anderen Bereichen, die den aktuellen Wissensmanagementboom ausgelöst haben. Außerdem gibt es in den Unternehmen kulturbedingt teils gute, teils schlechtere Voraussetzungen von Wissensmanagement. Man muss also zunächst eher fragen: was sind Erfolgsbedingungen wissensbasierter Managementstrategien ganz allgemein, und dann erst: was kann mit einem guten Wissensmanagement erreicht werden, wenn es in einem Umfeld implementiert wird, in dem auch die anderen Bedingungen "stimmen".

Hier seien nur 5 Voraussetzungen genannt:

• Sensibilität für unterschiedliche Kulturen, v.a. für verschiedene Wissenskulturen: das beinhaltet sowohl das Expertenwissen der Stäbe als auch das Erfahrungswissen des Maschinenbedieners als auch den naiven Blick des unwissenden Außenseiters, der aber die entscheidenden Fragen stellen kann, und die Fähigkeit sie zusammen an einen Tisch zu bringen.
• eine hohe Wertschätzung des Faktor Wissen und seiner Träger, d.h. von authentischen kreativen Menschen, und diese Wertschätzung sollte ruhig öffentlich gezeigt werden
• der Übergang vom Belehren zum Lernen: d.h. der Verzicht darauf, Menschen dauernd ihrer Fehler zu überführen und sie in einer Atmosphäre braver Planerfüllung abhängig zu halten von starren Regeln, vom "Sollen", von Prothesen
• Anreize für die Mitarbeiter, das eigene Wissen preiszugeben und sich zu vernetzen, was sehr schwer zu erreichen ist, da alle Anreizssysteme in der Gesellschaft eigentlich darauf abgestellt sind, Wissen individuell für sich zu behalten und individuell zu nutzen
• die Ergänzung des bisher dominanten, heute "ausgeknautschten" (Arnecke) analytischen, spezialistischen, kausalen, linearen, extrapolierenden Denkens, das uns sicherlich große Erfolge gebracht hat, durch neue Denkweisen, Organisationsformen und Führungsmethoden

Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind bzw. von kreativen Wissensmanagern geschaffen werden, dann kann Wissensmanagement den drohenden Kreativitätsverlust und die Erstarrung zentralistischer Systeme verhindern und kann dazu beitragen, dezentrale, anpassungsf�hige, sich selbst ver�ndernde Systeme hervor zu bringen. Heute setzen die Mitarbeiter ihr immer rascher wachsendes Wissen leider schon viel zu oft zu privatistischen Optimierungsstrategien ein, sie richten sich damit langfristig in fachlichen Nischen ein, aus denen man sie dann mit hohem Aufwand wieder herausholen muss.

Was kann WM nicht?

Als isolierte Strategie kann WM nicht veränderungsfeindliche Unternehmenskulturen, die das Lernen behindern, in toto umkrempeln. Wenn ich einerseits Wissensmanagement betreibe und zugleich bei jedem Fehler die Köpfe rollen, sind die Mittel für das Wissensmanagement zum Fenster hinaus geworfen.

Wird die Diskussion zu techniklastig geführt? Versprechen Softwarefirmen zu viel?

Eindeutig ja. Wie wir in unserem Projekt gesehen haben, werden von Betrieben relativ leichtfertig Millionen oder halbe Millionen für nicht funktionierende oder nicht akzeptierte Systeme in den Sand gesetzt. So wird oft das sehr mächtige und für Wissensmanagement zweifellos interessante Lotus Notes nur zu 5 % seines Funktionsumfangs als teures email-System genutzt. Das ist als wenn ich in einem Zimmer einen Videorecorder als Zimmeruhr aufstelle.

Wie lässt sich Mitarbeiterwissen nutzen?

Es ist oft die einzige oder zumindest die wichtigste oder genaueste Quelle von Informationen über den Kunden. Schauen sie sich die vorhandenen, schlecht gewarteten Datenbanken oder die schriftlichen Dokumentationen in den Serviceabteilungen des Maschinen- und Anlagenbaus an und vergleichen sie diese einmal mit dem verfügbaren Mitarbeiterwissen. Wenn sie also z.B. vermutliche Investitionszeitpunkte des Kunden ermitteln wollen, Zeitpunkte, zu denen er für die Einflüsterungen der Konkurrenz empfänglich ist, oder wenn sie ihn beraten wollen, ob eine Generalüberholung oder eher ein Ersatz angesagt ist und wenn sie das verantwortlich machen wollen, dürfen sie sich kaum auf ihre Dokumentation verlassen, dann müssen sie alle Leute mit Kundenkontakt bis hin zum Monteur zusammentrommeln, ja manchmal müssen sie sie aus dem Vorruhestand zurück holen. Das leistet kaum ein IT-System, sie können damit höchstens eine gute Kommunikationsinfrastruktur aufbauen.

Wie funktioniert WM, technisch?

Wir unterscheiden 1. flexibel und vielseitig nutzbare Infrastrukturen für die Vernetzung des Wissens und zur Erleichterung der Querkommunikation zwischen verschiedenen Wissensträgern und zu ihrer Aktivierung. Diese Systeme sollen auch die Auffindbarkeit des Wissens in einer Organisation erhöhen ("Wenn Siemens wüsste was Siemens weiß..."), z.B. Intranets mit common workspaces, Yellow Pages, Wissenslandkarten oder auch email-Systeme mit zusätzlichen Groupware-Funktionalitäten. Wenn wie bei Siemens allerdings weltweit über 200.000 Menschen im Intranet surfen, kippt der Effekt möglicherweise wieder um, dann sucht der Mitarbeiter 2 Stunden am Tag nur nach Informationsquellen.

Daneben finden wir 2. stark strukturierte Systeme des Typs Workflow, in denen der Mitarbeiter zu seinen Operationen just in time angestoßen wird, das sog. transaktionsorientierte Wissensmanagement, wobei jeweils der Berg an Informationen, die zur Erfüllung der Aufgabe auf einer bestimmten Funktion und in einem meist recht engen Zeitfenster notwendig sind, mitgeliefert und entsprechend vorgefiltert wird. Umgekehrt werden die Ergebnisse seiner Operationen sofort wieder dokumentiert. Solche Systeme haben wir z.B. im e-CRM und in Call Centers.

3. treffen wir wir expertenorientierte Systeme mit mächtigen Suchfunktionen (Spezialdatenbanken für unterschiedlichste Formate, Data Mining), in denen sich z.B.Konstrukteure CAD-Daten aller möglichen Formate zu einem Produkt oder Marketingexperten Dokumente vieler Typen über das Kundenverhalten zusammensuchen können. Hier kommt es auf die Suchtools, aber auch sehr auf die Findigkeit des Experten an, der aus dem chaotisch abgelegten Material seine Schlußfolgerungen ziehen kann.

4. haben wir Systeme der zentralen Informationsversorgung durch Stabsabteilungen , die die in Klassen eingeteilten Mitarbeiter mit nach Relevanz gefiltertem Material versorgen. Das ist sozusagen die individualisierte Form der Betriebszeitung, was mit einem Intranet kombiniert werden kann.

5. gibt es die eher kooperationsunterstützenden Systeme, die das Expertenwissen in Teams transparent machen, z.B. eben Lotus Notes/Lotus Domino.

Experimentiert wird noch mit vielen anderen Systemen z.B. der dynamischen Extraktion von Wissen im Zuge der Ausführung der operativen Routinen. Hier werden "bewährte" Problemlösungen gespeichert oder Entscheidungsregeln rekonstruiert. Neuronale Netze und die KI können dabei künftig vielleicht Hilfestellung leisten.

Was machen Sie im Wiper-Projekt? Beraten Sie auch?

Wir haben Anwendungserfahrungen von kleinen und mittleren Unternehmen gesammelt und daraus eine Beratungsstrategie entwickelt. Eine wichtige Botschaft ist, dass man mit relativ kostengünstigen Maßnahmen eine Menge tun kann: viele kleine und mittlere Unternehmen sind einfach nur unterorganisiert hinsichtlich ihrer Informations- und Wissensflüsse und lerngehemmt. Das ist jedoch selten nur eine Frage knapper Ressourcen und mangelnder IT-Investitionen, öfter eine des Führungsstils und der Unternehmenskultur. Dominante Unternehmerpersönlichkeiten richten die Informationsflüsse oft zu stark auf ihre Person aus.

Auch künftig wird aber die Fähigkeit, "papierlos" und freihändig zu arbeiten, eine wichtige Ressource der kleinen Unternehmen sein, die man nicht zu schnell durch massiven Softwareeinsatz und Börokratisierung der Dokumentenverwaltung "einfrieren" sollte. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Workflow-Systeme in Betrieben mit unter 50 Mitarbeitern absolut deplaciert sind, wenn es sich nicht gerade um ein Call Center handelt. Dieses Wissen versuchen wir weiter zu geben. In großen Unternehmen ist es eher die fehlende Fähigkeit zum Schnittstellenmanagement, die nicht primär durch technische Maßnahmen, sondern durch Organisation und Training verbessert werden kann. Auch da können wir beraten.

Wann braucht man KM? Wer braucht es?

Wir haben ca. 15 häufig vorkommende Standardsituationen in kleinen und mittleren Unternehmen identifiziert, von der Verarbeitung von Wachstums- und Betriebsgrößensprüngen über Fusionen mit Konkurrenten, die Nachfolge der Eigentümer-Manager bis hin zur Ausweitung des Geschäftsfeldes oder zum Komplexitätssprung durch Einsatz von Hybridtechnologien, die man nicht mehr in jeder Stufe und Komponente beherrscht. Für diese Situationen haben wir versucht kostengünstige "minimalistische" Beratungs- und Trainingsstrategien zu entwickeln oder zu benennen und ggf. beim Softwarekauf zu beraten. Das konnten wir natürlich nicht alles in der Praxis austesten. Man muss trotz der Typisierung immer noch unternehmensindividuell vorgehen. Im Notfall gilt, sich ganz auf den Klienten einzustellen und die Standardtools wegzulassen. "Drop your tools - or you will die", sagt Karl Weick, der gesehen hat, wie die kalifornischen Feuerwehrleute im Buschfeuer an ihrer schweren Ausrüstung zugrunde gehen.

Welche Rolle spielen Portale und das Internet?

Das Internet spielt vor allem in der Form des Intranets schon heute in Teilbereichen des Wissensmanagements, v.a. in großen Unternehmen, eine Rolle, Portale werden für das Handwerk und für Komponentenhersteller künftig vermutlich ebenfalls eine Rolle spielen.

Wie intelligent sind angebotene Systeme?

Intelligenz ist für mich immer noch an Subjektivät und damit an ein menschliches Substrat gebunden. Im Jahr 2030 können wir uns vielleicht über intelligente Systeme unterhalten. Dann könnte eine Maschine den Turingtest bestanden haben. Das Problem besteht heute eher noch darin, dass die Systeme derzeit menschliche Intelligenz eher von den eigentlichen Problemen ablenken und auf die technischen Details ziehen. Oder denken sie an internet-gestütztes supply chain management: Wenn ich alle meine Zulieferteile im Internet kaufe oder im Auktionsverfahren ersteigere, wird der Blick des technischen Einkaufs, der ja in Deutschland oft ein enormes know-how besitzt, immer stärker auf den Preis gelenkt, und irgendwann wird die Unternehmensleitung ihn durch einen jungen Kaufmann ersetzen. Ob der das dann mit Hilfe der Tools bringt, ist fraglich.

Gibt es Ihrer Meinung nach Technologieführer?

Das Problem besteht darin, dass entweder Systeme mit sehr großem Funktionsumfang und Einarbeitungsaufwand angeboten werden, den man kaum ohne größere unternehmensspezifische Modifikationen nutzen kann, oder dass die angebotenen Pakete zwar interessante Teilfunktionen enthalten, man sie aber nicht alle zugleich einsetzen kann. Gerade beim Wissensmanagement muss man aufpassen, dass der Softwareinsatz nicht mehr Zeit frisst als er erspart.

Wie muss sich der Kunde denn ein solches System vorstellen, vom ungefähren Aufbau her?

Den großen Wurf gibt es nicht, vieles beruht auf der geschickten Nutzung und Verknüpfung von bereits vorhandenen Systemen und Datenbanken, und auch die Implementationsstrategien sind sehr verschieden. In größeren Unternehmen der Investitionsgüterindustrie würde ich einen Schwerpunkt setzen auf den Rückfluss des Kunden- bzw. Anwendungswissens über Kundendienst, Vertrieb usw. in das Unternehmen, z.B. in die Konstruktionsabteilungen. Dann muss man sich für Strategien der mehr oder weniger geordneten Ablage von Dokumenten und für die entsprechenden Such- und Auswertungsstategien entscheiden (z.B. Date Mining oder Data Warehouse?). In wissensorientierten und F&E-intensiven Unternehmen ist es oft sinnvoll mit Wissenslandkarten zu starten, gemischte Teams von jüngeren und älteren Entwicklern zu bilden - wir nennen das Cognitive apprenticeship - oder z.B. die Auswertung von wichtigen Fachpublikationen systematisch zu organisieren. Weiterhin kann man auch versuchen, KVP-Prozesse oder Aktivierungsstrategien der Mitarbeiter durch Installation von lokalen Kreisläufen und deren Verzahnung zu unterstützen. Das ist eher etwas für Großserienfertiger oder große Anbieter von Dienstleistungen, z.B. Großkliniken.

Welche Schnittstellen zu anderen Systemen sind wichtig?

Erfolgreiches Wissensmanagement lebt nicht von geschlossenen Systemen. Es ist per se immer Schnittstellenmanagement. Es ist ja permanent auf das Wissen aus den verschiedensten Kreisläufen und Informationen aus den verschiedensten Teilsystemen angewiesen.

Welche Widerstände gibt es gegen WM?

Jeder, der fürchtet ersetzt zu werden, kann die Kooperation mehr oder weniger subtil verweigern. Wir sehen schon heute, z.B. im Außendienst, dass gezielt "Datenschrott" eingegeben wird, um falsche Fährten zu legen oder das Wissen um wichtige Kunden für sich zu behalten. Was man braucht sind also funktionierende Anreizsysteme. Die zu konstruieren ist allerdings sehr schwierig, man sollte da nicht nur an monetäre Anreize denken.

Welche Vision von WM haben Sie?

Das Lernen des einzelnen Mitarbeiters und vor allem kleiner Teams und selbstständiger Einheiten sollten im Vordergrund stehen, nicht das umfassende System. Wir können auf die permanente Steigerung der Komplexität der externen Anforderungen, auf die zunehmende Fremdwissensabhängigkeit wie auch auf die steigende Komplexität des in der Organisation verfügbaren Wissens nicht mit immer komplexeren Tools reagieren. Insofern ist meine Vision eigentlich eine Anti-Vision, nämlich der Rat: keep it small and simple. Was Visionen anrichten, dass haben wir am Beispiel CIM gesehen - und wir sehen es jetzt wieder anhand der Globalisierungsvisionen in Großunternehmen.

letzte Bearbeitung: 20.08.10