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Feedback
Dient als operatives Instrument der offenen Rückmeldung an einen
Menschen darüber, wie er auf andere wirkt bzw. wie sein Verhalten von anderen
wahrgenommen wird. Umfasst im hier gemeinten Sinn breitere Anwendungsbereiche und
Zielsetzungen als das Mitarbeitergespräch, das es nicht ersetzen, sondern lediglich
ergänzen kann. Thematisiert wird im Feedback nicht nur oder primär die
Aufgabenerfüllung, sondern auch die Persönlichkeitsentwicklung des einzelnen –
insbesondere die Entwicklung der Sozialkompetenz - und der Teamentwicklung. Damit kann es
auch zu einer wichtigen Rückmeldung für Führungsverantwortliche werden, da die übliche
Tabuisierung ihres Verhaltens ihnen eine Chance nimmt, ihre immer bedeutsamer werdende
Sozialkompetenz weiter zu entwickeln. Gelingt es im Unternehmen, offenes Feedback in einer
strukturierten Form zu institutionalisieren und allmählich zu einem natürlich
Bestandteil der Organisation zu machen, können Individuen wie auch Teams sich besser
selbst steuern und organisieren, d.h. effizienter arbeiten. Ebenso wird sich der Umgang
mit Problemen und Fehlern positiv verändern, da man mit Kritik umzugehen lernt (sowohl
hinsichtlich einer angemessenen Formulierung wie auch der Nutzbarmachung).
Dies ist vor allem für wissensbasierte Unternehmen bedeutsam, da
sie bei der erfolgskritischen Herstellung der "Ware Wissen" in hohem Maße auf
eine fortgeschrittene Reflexions- und Lernfähigkeit ihrer Wissensarbeiter sowie der
Organisation selbst angewiesen sind.
Darüber hinaus werden verstärkt Meetings und Konferenzen genutzt,
um nicht nur auf Zahlen und Trends zu reagieren, sondern auch um q u a l i t a t i v e
Feedbacks zu geben: Was waren die besten bzw. begeisternden Ideen? Wer hat den Fehler
gefunden, aus dem alle am meisten lernen konnten? Qualitative Feedbacks liefern folglich
wichtige Impulse für wissens- und ideenproduzierende Organisationen.
Von einem derartigen Gespräch ausgenommen bleibt
selbstverständlich der Bereich der persönlichen Intimsphäre und eine Bewertung von
Verhalten ("Abqualifizierung").
Dennoch müssen alle Beteiligten eine grundsätzliche wechselseitige
Akzeptanz mitbringen, darüber hinaus sollte eine ruhige Arbeitsatmosphäre herrschen,
genügend Zeit zur Verfügung stehen, zumindest eingangs eine neutrale Moderation zur
Verfügung stehen und einige wichtige Spielregeln sollten beachtet werden (eine externe
Durchführung ist daher ratsam).
Das Feedback durchläuft die folgenden vier Phasen:
- Alle Teammitglieder äußern sich zu den positiven Eigenschaften und
Stärken der Person
- Alle Teammitglieder nennen negative, störende Eigenschaften und
Schwächen der Person
- Alle Teammitglieder formulieren Entwicklung- und
Veränderungsvorschläge
- Die behandelte Person äußert sich zu den gegebenen Rückmeldungen,
indem sie zusammenfasst, was bei ihr angekommen ist, dies kommentiert und für sich
Schlussfolgerungen zieht.
Anwendungssituationen: Unterstützt die Entwicklung von Teams
und fördert eine kommunikative, offene Unternehmenskultur, setzt jedoch bereits eine
entsprechende Organisationsstruktur voraus (also eher für die
"fortgeschrittene" Organisation). Eignet sich ausdrücklich nicht für ganz neue
bzw. temporäre oder stark instabile Teams, Teams mit Konflikten und für Organisationen
mit statusbedingten Machtstrukturen.
Dauer: 1 ½ bis 2 Tage (je nach Gruppengröße)
Literatur: Klaus Doppler/Christoph Lauterburg:
Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/M./ New York; 1999, S.
255ff.
letzte Bearbeitung: 22.10.09
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