Führen mit Zielvereinbarungen ("management by objectives") in wissensbasierten Organisationen

Dieses Führungsinstrument erfüllt vor allem die folgenden Funktionen:

• Regelung der Zusammenarbeit durch die Zuordnung von konkreten Aufgaben auf konkrete Personen sowie die Einbindung dieser Aufgaben in die strategischen Unternehmensziele;
• Schaffung einer Grundlage zur Beurteilung von Mitarbeitern;
• Verankerung von Verantwortung und Delegation von Entscheidungskompetenz beim einzelnen Mitarbeiter.

Hierzu finden mindestens ein bis zwei mal jährliche Mitarbeitergespräche statt, in denen die Erreichung der vereinbarten Arbeits- und Entwicklungsziele besprochen und neue festgelegt werden. Die Ziele werden in der Regel zwischen dem direkten Vorgesetzten und dem Mitarbeiter individuell ausgehandelt, ihre Erfüllung ist meist mit Anreizsystemen, z.B. Prämien, Gehaltshöhe usw. verbunden. Im Vordergrund steht die Erhöhung der Selbststeuerung des Individuums, um so seine Motivation und Lernbereitschaft dauerhaft zu stärken, und weniger eine "Belohnungsspirale". Dieses Verfahren bietet für beide Seiten Vorteile: einen fairen Umgang und offene Kommunikation vorausgesetzt, erhalten alle Beteiligten im Dialog ein umfassendes Feedback über die geleistete Arbeit und ihre aktuelle Position in der Organisation. Mißverständnissen und Fehlentwicklungen kann damit vorgebeugt werden und trotz aller Subjektivität der Beurteilung erhält die Führungskraft im Vergleich zu vorher Bezugspunkte und ein formales Gerüst für differenzierte Aussagen für die Leistungsbeurteilung.

Dem Verlust an hierarchischer Steuerbarkeit und Kontrolle im leanen bzw. wissensverarbeitenden Unternehmen wird hiermit ein Führungskonzept entgegengesetzt, das die Position des Führungsverantwortlichen bestätigt, aber gleichzeitig dem Mitarbeiter eigenverantwortliches Arbeiten ermöglicht.

Nach der gemeinschaftlichen Gestaltung von Rahmenbedingungen kontrolliert die zu erfüllende Aufgabe den Mitarbeiter und nicht länger der Vorgesetzte.

Die Festlegung der jeweiligen Ziele ist jedoch nicht immer einfach, da sie gewisse grundlegende Voraussetzungen erfüllen müssen. Damit sie prinzipiell kontrollierbar sind, müssen sie so formuliert sein, daß sie möglichst meßbar, zumindest aber vom Vorgesetzten beurteilbar sind. Insbesondere in den für die Organisation bedeutsamen Bereichen der Wissensarbeit sind Ziele oft nicht quantifizierbar. Deshalb sollte ihre Erfüllung am besten durch eine klare Zustandsdefinition, eine klare Terminierung sowie die eindeutige Zuweisung auf eine verantwortliche Person definiert werden. Darüber hinaus sollte darauf geachtet werden, daß die ausgehandelten Ziele realistisch sowohl bezüglich ihrer Qualität wie auch Quantität, d.h. erreichbar sind, gleichzeitig aber den Mitarbeiter fordern und damit zu seiner weiteren Entwicklung in der Organisation beitragen.

Anwendungssituationen: auf operativer Ebene Leistungsbeurteilung und Motivation von Mitarbeitern, Steuerungsinstrument für Führungskräfte in mit traditionellen Mitteln schwer kontrollierbaren Organisationen, vor allem in Bereichen der "Wissensarbeit"; Grundlage für die strategische Ausrichtung und Entwicklung des Unternehmens und wichtige Informationen für die Personalabteilung (z.B. Planung des Weiterbildungsbedarfs).

Zahl der Teilnehmer: 2
Tagungsfrequenz: ca. 1-2x/Jahr
Dauer der Sitzungen: 1-2 Std.

letzte Bearbeitung: 22.10.09