Job Rotation

Tradiertes operatives Instrument in der arbeitsteiligen Organisation, das zunächst vor allem in Bereichen mit nicht hoch qualifizierten Mitarbeitern (z.B. Fließbandarbeit o. ä. in der Produktion), dann aber auch im "white-collar"-Bereich angewendet wurde, um eintönige, starre Arbeitsabläufe aufzubrechen und so längerfristig negative Auswirkungen auf Effizienz und Motivation der Mitarbeiter durch Gefühle von Unterforderung oder Entfremdung zu vermeiden.

Im leanen Unternehmen erhält job rotation eine neue Qualität: die knappen verfügbaren Human-Ressourcen müssen den aktuellen Anforderungen der Geschäftsprozesse entsprechend optimal und somit vielseitig einsetzbar sein. Daher müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen Aufgaben zu erfüllen, was mit Hilfe von job rotation als Form des "training on the job" trainiert bzw. bereits praktiziert werden kann. Insbesondere in wissensbasierten Unternehmen werden Rotationssysteme wieder interessant, da es in den hierarchisch flachen Organisationen meist keine präzisen, vollständig explizierbaren Stellenbeschreibungen sowie sich wiederholende Prozesse mehr gibt, die Grenzen werden also fließend und die nunmehr allein relevanten individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter müssen in wechselnden Arbeitszusammenhängen genutzt werden.

Zudem kann eine - zeitlich begrenzte - Rotation auch für Führungskräfte eine wertvolle Erfahrung darstellen: zum einen als qualifizierende Maßnahme für Führungsnachwuchs und zum anderen auch für etablierte Führungskräfte, um die tatsächlichen Unternehmensabläufe (wieder) kennenzulernen, ein neues Feedback zu erhalten oder einfach einen Rollen- und Perspektivenwechsel vorzunehmen.

Im Hinblick auf die "lernende Organisation" trägt es zur Etablierung von Netzwerken bei, wenn ein - im wahrsten Sinne des Wortes - lebendiger abteilungs- oder gar bereichsübergreifender Austausch stattfindet, der auch die Kommunikationsfähigkeit im Gesamtunternehmen positiv verändert. In einer derartigen Unternehmenskultur wird sich überdies kaum ein lernhinderliches "Groupthink" einstellen, d.h. eine Konformität des Gruppendenkens, die eine kritische Distanz sowie Lösungsansätze und alternative Handlungsmöglichkeiten außerhalb der eigenen Denkmodelle nicht zuläßt. Informationen werden dann nur gefiltert und in geringem Maße von außen eingeholt und selektiv ausgewertet (gemäß der spezifischen Wahrnehmungsfilter), so dass Veränderungen bzw. innovative Prozesse nicht mehr zu erwarten sind.

Anwendungssituationen: im Bereich des Personalmanagements als Instrument für eine strategische Personalplanung und als Maßnahme breiterer Qualifizierung von Mitarbeitern (auch Führungskräften), ermöglicht ihnen auch das - alternative - Erproben möglicher Karriere- und Entwicklungswege. Kann in kreativen oder wissensintensiven Arbeitsfeldern auch dazu dienen, die optimale Tätigkeit für den (neuen) Mitarbeiter zu finden, die sich nicht mehr allein aufgrund formaler Qualifikationen erschließt. Unterstützt darüber hinaus das organisationale Lernen durch das bewußte Einnehmen neuer Rollen und die dadurch ausgelöste Reflexion der Organisationsstrukturen und vergrößert die Reaktionsfähigkeit bzw. Varietät des Unternehmens.

letzte Bearbeitung: 22.10.09