Kritische-Erfolgsfaktoren-Analyse (KEF)

Dient als wichtiges strategisches Instrument der Festlegung von Wissens(beschaffungs-)strategien im Unternehmen. Dieser Analyseansatz läßt sich auf Daniels (1961) zurückführen, der wenige branchenübergreifende Schlüsselfaktoren identifizierte, welche maßgeblich über Erfolg oder Mißerfolg entscheiden. Anthony wies 1972 nach, dass solche Kriterien auch für einzelne Unternehmen analysiert werden können. Für das wissensintensive Unternehmen ist diese Bestimmung außerordentlich wichtig, nicht nur um eine Stimmigkeit zwischen strategischem und operativen Handeln herzustellen, sondern auch um ein adäquates Personalmanagement betreiben zu können (Welche Potentiale sind im Unternehmen vorhanden, welche werden benötigt und wie können sie erworben werden?)

Zunächst leitet man die für die Organisation erfolgskritischen Faktoren aus den Strategien und Zielen ab und setzt Prioritäten bezüglich der künftig erforderlichen Wissensressourcen. Auf dieser Grundlage wird der konkrete Wissensbedarf ermittelt, der für die Gestaltung der Strukturen und Prozesse benötigt wird. Dieser Bedarf wird nun mit dem vorhandenen Wissen verglichen und schließlich werden Strategien zur Deckung des Bedarfs bzw. Wege der Wissensbeschaffung erarbeitet (Wissensmodell).

Bewußt legt man zuerst Ziele und Bedarfe fest (den SOLL-Zustand) und vergleicht diesen mit der IST-Situation, um nicht Gefahr zu laufen, einfach die bestehenden, möglicherweise nicht mehr erfolgversprechenden Wissenspfade und damit im Einklang stehende Strategien weiter fortzuschreiben.

Kritisch anzumerken ist, dass das skizzierte Vorgehen die Mitarbeiter prinzipiell, oder besser: nicht zwingend, mit einbezieht, sondern im Gegenteil tendenziell instrumentalisiert (als mehr oder weniger funktionale Wissensträger). Die KEF wird in der Regel vom Management und/oder der Personalabteilung vorgenommen werden. Sinnvoll erscheint zur Vermeidung dieses Risikos die Verknüpfung mit anderen partizipativen Instrumenten wie z.B.  Zielvereinbarungen oder Lernnetzwerke, um auch Bedürfnisse und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter berücksichtigen zu können.

Ebenso muss auf den statischen Charakter des beschriebenen Tools hingewiesen werden, der unserer Meinung nach heute komplexem organisationalem Handeln nicht mehr gerecht wird, daher sollten rekursive Schleifen bzw. regelmäßige Feedbacks ergänzend eingebaut werden. Gerade in Zeiten rascher Veränderbarkeit von Umwelt und Anforderungen sollte man immer wieder kritisch überprüfen, ob die Strategien, ihre Umsetzung und Konsequenzen nach wie vor wünschenswert sind (z.B. mit Hilfe der Definition von Zwischenzielen).

Anwendungssituationen: auf strategischer Ebene als Instrument zur Planung der künftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens sowie der anschließenden Analyse der IST-Situation, wichtig für Unternehmensleitung, Führungskräfte und Personalverantwortliche (vor allem Personalbeschaffung und Weiterbildungskonzeption). Ist vor allem für wissenshaltige Bereiche hilfreich, um optimal mit dem entscheidenden imateriellen Gut Wissen operieren zu können.

Literatur: Frank Albrecht: Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen, Frankfurt am Main, 1993 (S. 132ff.);

R.D. Daniel: Management information crisis, in: HBR Sept./Oct. 1961, S.111ff.

letzte Bearbeitung: 22.10.09