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Kontinuierlicher-Verbesserungsprozess
(KVP)
Stellt als vor allem operatives Instrument eine
Weiterentwicklung des "Total Quality Management" dar und intendiert die
Implementierung eines Zyklus ständiger Verbesserungen von sämtlichen Abläufen,
Arbeitsplätzen, Produkten sowie internen und externen Kundenbeziehungen mit dem
vorrangigen Ziel der Produktivitätssteigerung. Es basiert auf funktionsübergreifender
Zusammenarbeit und prozeßorientierter Sichtweise und zielt auch auf eine verbesserte
Fähigkeit der Mitarbeiter, Probleme zu erkennen und zu lösen (das klassische
Vorschlagswesen kann dabei mit ein Bestandteil sein). Während das TQM primär anhand der
Anforderungen in leanen produzierenden Unternehmen konzipiert worden ist und folglich vor
allem die Produktionsprozesse und deren direkte Umwelt optimieren wollte, ist der Einsatz
von KVP prinzipiell in allen Unternehmensbereichen möglich. Insbesondere im
wissensbasierten Unternehmen aber ist die rasche Modifikation von Aufgaben einzelner
Wissensarbeiter oder Geschäftsbereiche und damit die gesteigerte Reaktionsfähigkeit der
gesamten Organisation auf Veränderungen in ihrer Umwelt entscheidend für ihren
dauerhaften Geschäftserfolg. Hieraus ergibt sich unmittelbar die Notwendigkeit, das
Wissen des einzelnen Mitarbeiters zu erschließen, für die Organisation nutzbar zu machen
und zu erweitern. Insgesamt fördert die kontinuierliche Auseinandersetzung mit den
eigenen Arbeitsbedingungen aber auch die Reflexionsfähigkeit in der Organisation
(geplanter Link: Organisationales Lernen) und durch die permanente Weiterentwicklung kann
der einzelne Mitarbeiter in praxisnaher Form lernen.
Voraussetzung für einen erfolgreichen schrittweisen
Verbesserungsprozeß ist die Definition eines eindeutigen Ausgangszustandes, der mit Hilfe
von Standards formuliert wird. Diese bilden dann die Basis für die weiteren
prozeßorientierten Verbesserungen, die regelmäßig überprüft und mit Hilfe von
Meßgrößen operationalisiert werden sollten. Hierbei stößt die Methode allerdings auch
auf Grenzen, da eine Operationalisierung z.B. von Produktivitätssteigerungen im Bereich
der wissensintensiven Dienstleistungen extrem schwierig ist. Zu viele und zu komplexe
Kennzahlen wiederum machen das Modell undurchsichtig und bewirken, dass der
Verhaltensanreiz verloren geht bzw. erwecken Manipulationsängste.
Im folgenden Modell (nach Haug) werden sieben Stufen der
Implementierung differenziert, wobei aus unserer Sicht Stufe 4. wesentlich früher als von
Haug beschrieben einsetzen sollte:
- Strategische Planung der KVP-Ziele
(Definition der Rahmenbedingungen, Koordination der Aktivitäten, Benennung von
KVP-Coaches)
- Information und Einbindung der Führungskräfte
(Ziele und Vorgehensweise, Methoden, Instrumente etc., Gewinnung als Multiplikatoren)
- Information und Einbindung der Mitarbeiter
(Ziele und Vorgehensweise, Methoden, Instrumente etc.). Hier ist der Konsens über die
Bemessungsgrößen am besten aufgrund einer längerfristigen, z.B. 6monatigen Beobachtung
des Prozesses zu erzielen.
- Analyse der Ist-Situation, Sammlung von
Problemen und Schwachstellen, Generierung von Maßnahmen;
- Umsetzung der Maßnahmen mit begleitendem
Feedback bzw. Controlling
- Visualisierung der Kennzahlen, Ziele und
Maßnahmen
- Kommunikation mittels verschiedener Medien
und KVP-Meetings
Anwendungssituationen: Für Unternehmen geeignet, die mit
dem klassischen Vorschlagswesen nicht zufrieden sind, aber besonders in wissensintensiven
Bereichen wichtig, in denen schnell und individuell auf Veränderungen reagiert werden
muß. Voraussetzung ist, dass die definierten KVP-Bereiche bzw. Teams tatsächlich
autonome Einwirkungschancen auf die zu optimierenden Prozesse haben bzw. nicht
vollständig von vor- oder nachgelagerten Bereichen abhängig sind. Insofern spielt die
Organisationsstruktur bei diesem Instrument eine entscheidende Rolle. So dürfte die
Akzeptanz und aktive Mitarbeit in hierarchisch strukturierten Unternehmen eher
problematisch sein dürfte. In Teamorganisationen hingegen kann KVP andere Instrumente und
Methoden wie z.B. Wissenslandkarten sinnvoll ergänzen und
das eigenverantwortliche Arbeiten steigern. Ratsam ist in jedem Fall die frühzeitige
Einbindung aller Beteiligten, eine offene Informationspolitik, ein faires und
transparentes Honorierungs-System ebenso wie die rasche Umsetzung der eingebrachten
Veränderungsvorschlägen.
Literatur: Nico Haug: KVP - der kontinuierliche
Verbesserungsprozeß als eine Methode zur Intensivierung des Lean Management in
Produktions- und Dienstleistungsbetrieben, in: Geißler/Behrmann/Petersen: Lean Management
und Personalentwicklung; Frankfurt am Main, 1995, S. 313 -318
letzte Bearbeitung: 22.10.09
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