Mentoring

Das operative Tool beruht auf dem lange bekannten Modell-Lernen in Form der traditionellen Lehrer-Schüler- oder Meister-Lehrling-Beziehung, das in wissensintensiven Arbeitszusammenhängen eine neue Qualität erlangt. Es meint nicht anderes, als dass ein älterer (oder besser: wissender) Mitarbeiter einen jüngeren (bzw. analog: unwissenden) kontinuierlich fördert, ihn an seinen Erfahrungen partizipieren lässt, bei Problemen als Ansprechpartner zur Verfügung steht sowie ihm ein regelmäßiges Feedback gibt. Damit greift es das verbreitete Problem der Weitergabe von Wissen in Unternehmen auf, kann darüber hinaus durch das mögliche gemeinsame Lernen zur Initiierung überindividueller Lernformen beitragen und überdies die Etablierung von hierarchieübergreifenden Netzwerken einleiten.
Insbesondere in wissensverarbeitenden Organisationen hat ein geeigneter Mentor gegenüber einer allgemeinen Führungskraft den Vorteil, dass er sowohl die fachlichen (d.h. die Wissensebene) als auch die sozialen Kompetenzen zur differenzierten Betreuung und Beurteilung des Mitarbeiters besitzt. Er sollte jedoch idealerweise nicht aus demselben Bereich kommen wie sein Schützling, um Interessenkonflikte zu vermeiden.
Folglich eignet sich das Mentoring als Instrument des Wissensmanagements besonders gut, denn

• wertvolles organisationales Wissen wird vom Mentor an den Schützling weitergegeben;
• der Mentor kann sein Wissen und seine Denkstrukturen kritisch hinterfragen bzw. erweitern;
• der Schützling erhält ein umfassendes Feedback auf seine Arbeit;
• sowohl Lehrende wie auch Lernende sind nach wie vor im direkten Austausch mit anderen Menschen am produktivsten;
• die Kommunikationsfähigkeit der Beteiligten wird verbessert;
• die Zusammenarbeit wird reibungsloser verlaufen, wenn man sich kennt und dann eher auch Verantwortung zu übernehmen bereit ist;
• Fehler können nicht mehr verdrängt, sondern als Lernquelle benutzt werden;
• die organisationale Wissensbasis wird insgesamt angereichert. 

Die Tätigkeit als Mentor neben dem Tagesgeschäft ist allerdings recht zeitaufwendig, so dass in den meisten Unternehmen meist aus Effizienzgründen Mentorenmodelle auf die Ausbildung des Führungsnachwuchses bzw. besonders hoch qualifizierte Beschäftigte beschränkt bleiben. Die Mentoren stammen üblicherweise aus dem eigenen Unternehmen, es besteht aber ebenso die Möglichkeit, unternehmensübergreifende Programme zu implementieren. Beides hat Vor- und Nachteile: bei externen Mentoren besteht die Gefahr, dass erfolgskritisches Wissen und vertrauliche Informationen nach draußen geraten. Bei internen hingegen kann es leicht passieren, dass tradierte, aber nicht mehr wünschenswerte Denkstrukturen, Haltungen und Praktiken der Organisation weitergegeben und somit die Veränderungspotentiale neuer Mitarbeiter nicht genutzt werden.
Gleichzeitig wird evident, wie stark der Erfolg des Instrumentes von der Persönlichkeit des Mentors abhängt, denn nicht nur sein überzeugendes Vorbild, sondern auch gegenseitige Sympathie und andere irrationale Faktoren (z. B. Vertrauen, Machtverteilung) spielen eine große Rolle. Gestaltung und Verlauf der Beziehung zwischen Mentor und Schützling werden sich daher nur bedingt von Dritten, z. B. der Geschäftsleitung, steuern lassen.
Sinnvoll kann es daher die Einrichtung regelmäßiger Mentor-Programm-Treffen sein, in denen sich sowohl die verschiedenen Mentoren wie auch ihre Schützlinge untereinander austauschen können, damit die zuweilen sehr enge Bindung für beide Seiten positiv gelockert wird und ein Feedback in der Gruppe wiederum gemeinsames Lernen verstärkt.

Anwendungssituationen: Qualifizierung von Führungsnachwuchs oder von Wissensarbeitern, denen damit nicht nur das fachliche Wissen des älteren Organisationsmitgliedes, sondern auch kulturelle und soziale Kompetenzen vermittelt werden können. Setzt höchst engagierte und belastbare Mentoren voraus, die bereit sind, ihr Wissen zu teilen. Zur Erzielung der erwarteten Erfolge sind die Freiwilligkeit der Teilnahme und das Interesse an der anderen Person Voraussetzung. Die positiven Effekte müssen für beide Parteien überwiegen.
Das Funktionieren der Lernpartnerschaft sollte regelmäßig überprüft werden; ggf. ist eine Neuzuordnung zu erwägen. Walz empfiehlt nicht mehr als vier Schützlinge pro Mentor, wir hingegen sind der Auffassung, dass ein Schützling in der alltäglichen Betriebspraxis bereits arbeitsintensiv genug ist.
Literatur: Hartmut Walz: Das intelligente Unternehmen: schneller lernen als der Wettbewerb, Landsberg/Lech, 1995, S. 200 - 202

letzte Bearbeitung: 22.10.09