Teamlernen
Operatives Instrument der "Lernenden Organisation": nicht
nur die einzelnen Mitglieder lernen, sondern das Team ist in der Lage, seine Regelsysteme
und Kommunikationsstrukturen den aktuellen Anforderungen anzupassen (etwa in Form von
erfolgreicher Projektarbeit, Workshops). Diese Lernform erhält auch in strategischer
Hinsicht Relevanz, da die Lernerfahrungen des Teams ein Feedback aus der "internen
Unternehmensumwelt" liefern, das möglicherweise eine Überprüfung der
organisationalen Zielsetzungen erforderlich macht.
Eingesetzt wird Teamlernen vornehmlich in Teams mit geringem
hierarchischen Gefälle und einer konkreten Aufgabenstellung; es ist aber generell für
sämtliche Lernprozesse auf abteilungs-, bereichs- und organisationsweiter Ebene geeignet.
Mitunter wird es sogar organisatiosübergreifend praktiziert (z.B. mit Kunden,
Zulieferfirmen etc.)
Ausschlaggebend für den Erfolg gemeinsamen Lernens ist die
Fähigkeit, in den Dialog zu treten, offen zu diskutieren und miteinander anstatt
gegeneinander zu arbeiten. Konflikte und Probleme können in herausragenden Teams
produktiv genutzt werden
In einem gut ausgerichteten Team werden die individuellen
Anstrengungen in eine Teamanstrengung verwandelt und damit die Energien in einer Richtung
gebündelt, so dass sich Resonanz- oder Synergieeffekte ergeben.
Zunächst muss das Team das gemeinsame Lernen lernen und sich in
Übungsfeldern "finden".
Hierbei darf jedoch der einzelne seine Interessen nicht aufgeben,
vielmehr sollte die gemeinsame Vision eine Erweiterung der individuellen Vision
darstellen, damit der Beitrag jedes Teammitgliedes tatsächlich das Teamergebnis
bereichert. Der persönliche Möglichkeitsraum kann in fortgeschrittenen Teams relativ
groß sein. Bei Teams mit geringer gemeinsamer Ausrichtung oder bei neu konstitutierten
Teams hingegen wird er zugunsten der Produktivität und Managebarkeit des Teams
möglicherweise eingeschränkt werden müssen.
Zu Anfang ist in der Regel eine professionelle Begleitung der
Lernprozesse erforderlich (entweder ein externer Coach oder eine entsprechend
qualifizierte Führungskraft), die moderierend und steuernd Hilfestellung gibt, bis die
Gruppe eine gewisse Lernroutine erreicht hat.
Insgesamt wird sich die Leistungs- wie Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens durch sich selbst steuernde Teams steigern, da die Rückkopplung und
Verarbeitung von Informationen aus der Umwelt (z.B. Kundenwünsche) rascher vollzogen wird
und zudem Lernen in die alltäglichen Arbeitsabläufe eingebunden ist. So kann die
Umsetzbarkeit von Konzepten zuverlässig überprüft werden, da der Mensch generell am
gründlichsten durch – sinnliche – Erfahrungen lernt (Stichwort:
"Anschlußfähigkeit von Wissen"). Gleichzeitig unterstützt Teamlernen die
Etablierung eines organisationalen Wissensnetzwerkes, indem es die notwendigen –
sozialen – Beziehungsgeflechte schafft und eine kontinuierliche Anreicherung der
Wissensbasis gewährleistet. Ein Problem stellt allerdings die Koordination der
Lernerfahrungen und Verallgemeinerungen in den verschiedenen Teams dar. Im Konzept des
Teamlernens steht diese Koordination allerdings weniger im Vordergrund als etwa beim à
(Link) Aktiven Ideenmanagement.
Anwendungssituationen: vor allem in wissensintensiven
dezentralisierten Arbeitsbereichen, in denen Teamarbeit praktiziert wird, in der
"lernenden Organisation". Eignet sich sowohl für Führungsteams,
Produktentwicklungs- wie auch funktionsübergreifende Teams, die eine gewisse temporäre
Kontinuität aufweisen, da sich – gemeinsame – Lernprozesse erst allmählich
etablieren. Setzt transparente und stimmige Unternehmensstrukturen voraus, die eine
mögliche dynamische, nicht reglementierbare Entwicklung von Teams tolerieren können und
verlangt nach der klaren Delegation von Verantwortung an die Mitarbeiter.
Literatur: Peter M. Senge: Die fünfte Disziplin,
Stuttgart, 1996, S. 284ff.
