Dieses Instrument, das gegen Ende des 20. Jahrhunderts ein spektakuläres Comeback verzeichnet, eignet sich zur Analyse von Organisations- und Kommunikationskulturen, aber auch als Interventionsinstrument.  

Zum einen lassen sich Managementerfahrungen über Stories praxisnah vermitteln. Viele „best-practice-Beispiele“ zirkulieren inzwischen in Form von immer weiter erzählten Stories, die niemand mehr sich zu überprüfen die Mühe macht. Man denke an die Biografien von Lee Iacocca oder an die Unternehmensgechichten, die Peters erzählt. Zum anderen zeigen Stories, wie sich die Welt des Unternehmens, seine Geschichte und Identität in den Köpfen der Mitarbeiter darstellen, wie diese die Unternehmensidentität und -kommunikation wahrnehmen und wie sie die offiziellen Regeln und informellen Stile der Kooperation und Kommunikation im Unternehmen anwenden und verändern. Schließlich kann man mit dramatischen Stories erfolgreich Veränderungsprozesse initiieren oder flankieren: sie unterhalten, erklären, inspirieren, belehren und überzeugen. Auch Berater und Sozialarbeiter arbeiten heute oft erfolgreich, indem sie Geschichten erzählen. Selbst als Instrumente organisatorischer Legitimation und Kontrolle funktionieren Stories, z.B. wenn sie die jeweilige Managementphilosophie legitimieren. Aus den zirkulierenden Geschichten lassen sich durchaus Rückschlüsse auf die Managementphilosophie ziehen, aber auch auf Gegenströmungen und Oppositionsbewegungen. 

Stories sollten nicht mit Berichten, Interpretationen, Meinungen, Theorien usw. verwechselt und nicht auf Texte reduziert werden. Die Wahrheit der Story liegt nicht in den Fakten, auf die sie Bezug nimmt, oder in ihrer Logik, sondern in ihrer Bedeutung. Nicht alle Deskriptionen oder Interpretationen einer Situation sind Geschichten. Zur Story wird die Erzählung erst, wenn der emotionale Aspekt deutlich hervortritt. So gibt es tragische, komische, epische, humoristische oder romantische Stories, in denen die Helden als unschuldige Opfer, Schurken, Narren, Helden, Überlebende oder Liebesobjekte erscheinen.  

Erschien der modernen rationalistischen Psychologie die Geschichte einst als verdächtiges und interpretationsbedürftiges Symptom (Freud), unterschied sie also zwischen Fakten und Erzählung, zwischen Handlung und Ausschmückung, s sieht man heute in Stories einen wichtigen Mechanismus der individuellen und organisatorischen Sinnstiftung. Anthony Giddens (Modernity and Self-Identity, Stanford 1991) sieht gar die Idee persönlicher Identität als die Fähigkeit zum Fortspinnen einer Geschichte.

Durch Analyse der in einer Organisation zirkulierenden Stories lassen sich also wertvolle Rückschlüsse auf die Organisationsidentität ziehen Es ist sinnvoll, dass die Auftraggeber einer Storytelling-Studie zur Organisationskultur nicht das Originalmaterial (z.B. Transkriptionen von Interviews), sondern nur die interpretierten Auswertungen erhalten, die dann wieder mit den MitarbeiterInnen diskutiert werden können.  

Als gute Einführung in Typologie von Geschichten und Methoden ihrer Auswertung dient: 
Gabriel, Yiannis: Storytelling in Organizations.

Ein wichtiger „klassischer“ Beitrag aus kulturanthropologischer Sicht: 
Douglas, Mary: Wie Institutionen denken. Frankfurt/M. (Suhrkamp) 1991.

Ein (allerdings nicht sehr aussagekräftiger Artikel) zum Einsatz dieser Methode bei Siemens findet sich bei
Sottong, H./K. Frenzel/M. Müller: Storytelling als Methode, in: Personalführung 3/2003, S. 36 ff.

Zur Anwendung bei Rank-Xerox:
Denning, S.: The Springboard. Boston 2001.

Vgl. auch das Stichwort à „Geschichten“ unter à Begriffe und Konzepte.

Prof. Dr. Hans-Jürgen Weißbach, Okt. 2003.

Vgl. auch das Stichwort „Geschichten“ unter Begriffe und Konzepte.

Hans-J. Weißbach, Okt. 2003

letzte Bearbeitung: 22.10.09